Fb обозначение на плате: Fb обозначение на схеме

> Стандартные условные обозначения

Условное обозначение однозначно идентифицирует компонент на электрической схеме или на печатной плате.Условное обозначение обычно состоит из одной или двух букв, за которыми следует цифра, например R13, C1002. За номером иногда следует буква, указывающая на то, что компоненты сгруппированы или сопоставлены друг с другом, например R17A, R17B. IEEE 315 содержит список букв обозначения класса для использования в электрических и электронных сборках. Например, буква R — это ссылочный префикс для резисторов в сборе, C — для конденсаторов, K — для реле.

Управленческая команда — FBAlliance Insurance

Руководство FBAlliance Insurance обладает значительным и разнообразным опытом в сфере страхования. Вот руководство FBAlliance Insurance.

Джери Пауэлл, генеральный директор

В качестве генерального директора FBAlliance Insurance Джери Пауэлл управляет растущей страховой компанией в США, которая занимается поставкой инновационных новых продуктов членам Farm Bureau в штатах США. До вступления в должность генерального директора в октябре 2019 года она работала исполнительным директором по бизнесу и стратегическому развитию в Компании взаимного страхования Фермерского бюро Джорджии. Ее обширный опыт работы в страховой отрасли насчитывает более 24 лет, в том числе 14 лет на руководящих должностях в Nationwide Insurance Company.

Джери имеет степень бакалавра в области коммуникации и организационного лидерства Университета Мерсер, а также звания «Профессионал по управлению проектами» (PMP) ® и «Ассоциированный сотрудник по общему страхованию» (AINS®).

Джери активно работает в законодательной и адвокатской сферах в течение многих лет, в последний раз (2018-2019 гг.) Занимая пост президента Грузинской компании по страхованию имущества и от несчастных случаев, торговой ассоциации, которая представляет своих членов в Капитолии США. С 2018 по 2019 год она была членом комитета по федеральным делам Национальной ассоциации компаний взаимного страхования, участвуя в процессе разработки государственной политики по законодательным и нормативным вопросам на федеральном уровне.

Джери страстно привержен целям науки о данных в страховой отрасли, особенно в областях искусственного интеллекта, машинного обучения и прогнозной аналитики. Она видит возможности для отрасли использовать эти инструменты для лучшего обслуживания страхователей и достижения финансовых целей ее организации. Ее способность проникновения в суть расширилась благодаря ее роли в качестве члена совета-учредителя программы управления рисками и страхования Университета Мерсер. Она также работала в Консультативной группе по аналитике Университета Мерсер.Разработка учебной программы и предоставление отраслевого вклада в бизнес-школу Стетсона для адаптации обучения, чтобы учащиеся находились на переднем крае применения аналитики как в интерпретирующей, так и в прогностической манере. Джери также руководила партнерством между Университетом Мерсер и Фермерским бюро Джорджии по созданию цифровой страховой лаборатории. Предлагая студентам, ориентированным на технологии, возможность вводить новшества и разрабатывать приложения, связанные со страхованием, используя их уникальные взгляды на поколения в реальных проектах.Она также участвует в ежегодном семинаре по управлению страхованием (AIMS) Университета Джорджии, который приглашает небольшую группу лидеров отрасли для неформального обсуждения вопросов страхования имущественной ответственности и управления рисками. В 2019 году Джери была удостоена награды Digital Insurance’s Women in Insurance Leadership Award за свою работу в этих областях.

Джери замужем, у нее двое «молодых взрослых» детей, живущих в Грузии, где она по-прежнему активна в своем сообществе, выступая в различных волонтерских ролях в Habitat for Humanity, Музее искусств и наук, Национальной благотворительной лиге и других местных благотворительных организациях.

Джефф Диллон, финансовый директор

Джефф Диллон, CPA, главный финансовый директор FBAlliance Insurance и ее дочерних компаний. Ранее он работал казначеем и исполнительным директором в Фермерском бюро Вирджинии и Компании взаимного страхования Фермерского бюро Вирджинии. Он имеет почти 30-летний опыт работы в страховой отрасли, занимая руководящие должности в компаниях по страхованию жизни, здоровья и имущественного ущерба.

Джефф окончил Университет штата Иллинойс со степенью в области бухгалтерского учета и делового администрирования.Помимо того, что он получил звание сертифицированного общественного бухгалтера, он также получил звания дипломированного страховщика жизни (CLU), члена Института управления жизненным опытом (FLMI) и дипломированного финансового консультанта (ChFC).

Его опыт включает высшее руководство финансами и бухгалтерским учетом, информационными технологиями, корпоративным управлением, страховыми операциями и администрацией, агентством и отношениями с государством. Джефф сыграл важную роль в создании новых страховых компаний и восстановлении проблемных компаний в страховой отрасли и за ее пределами.

Гуру Н. Рао, главный аналитик

Гуру Н. Рао, доктор философии, главный аналитик FBA. Подчиняясь генеральному директору компании, Гуру отвечает за разработку и реализацию стратегии для данных, аналитики, бизнес-аналитики, разработки страховых продуктов и связанных технологических функций. Его видение аналитики и науки о данных в FBA состоит в том, чтобы создать культуру, основанную на данных, для принятия обоснованных бизнес-решений, которые приведут к более быстрым и лучшим результатам для компании и ее инвесторов.

Guru — специалист в области управления рисками, аналитики и обработки данных. До прихода в FBA Гуру был директором по управлению катастрофами AIG P&C. В AIG он создал глобальную практику моделирования катастроф и Аналитический центр передового опыта, который поддерживает коммерческих андеррайтеров в улавливании, оценке и установлении цен на коммерческую недвижимость и энергетические риски. Предыдущий опыт Гуру включает долгую карьеру в Aon Benfield, где он руководил практикой управления катастрофами в США, основал глобальный аналитический центр и отдел исследований и разработок, разрабатывал модели катастроф и консультировал клиентов по управлению рисками катастроф и перестрахованию.Он также проработал два года в одной из ведущих фирм по моделированию катастроф, Risk Management Solutions (RMS), в качестве старшего вице-президента по маркетингу и стратегии, разрабатывая видение их новой платформы.

Гуру имеет образовательную квалификацию, включая степень магистра и доктора философии. Имеет степень магистра гражданского строительства Университета Иллинойса в Урбана-Шампейн и степень магистра инженерного менеджмента (MEM) Северо-Западного университета. Гуру также входит в консультативный совет программы для выпускников MEM Северо-Западного университета.

CSBG IM # 82 Трехсторонние доски

Передаточный №82 Дата: 23 марта 2005 г.

Кому: Директора программы гранта блока общественных услуг штата, субсидия блока общественных услуг Директора ассоциаций штата и организации, имеющие право на получение блока общественных услуг

ТЕМА: Трехсторонние комиссии

ЦЕЛЬ: Этот информационный меморандум рассматривает ряд политических вопросов, которые возникли в последние годы в отношении состава, роли и ответственности трехсторонних советов местных общественных организаций.Кроме того, в Меморандуме описываются шаги, которые могут быть предприняты ведущими агентствами CSBG штата и ассоциациями действий сообществ штатов для обеспечения постоянной жизнеспособности и эффективности правомочных организаций с помощью надлежащим образом сформированных и хорошо функционирующих трехсторонних советов.

Этот информационный меморандум не является окончательным или обязательным для государственных или местных агентств, а служит руководством по ключевым вопросам.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: С 1968 года от агентств по работе с местными сообществами требовалось иметь трехсторонние советы управления для получения и сохранения статуса правомочных организаций и получения финансирования CSBG.Эффективные трехсторонние советы отражают и продвигают уникальные обязанности по борьбе с бедностью, связанные с лидерством, действиями и мобилизацией, возложенные законом на общественные агентства. Советы несут ответственность за обеспечение того, чтобы агентства продолжали оценивать и реагировать на причины и условия бедности в своем сообществе, добиваться ожидаемых результатов для семьи и сообщества и оставаться стабильными с административной и финансовой точек зрения.

Природа бедности и реакция нашей нации на нее продолжают развиваться.Многие общественные организации сейчас передают эстафету новому поколению лидеров. Этот информационный меморандум подтверждает и расширяет то, как трехсторонние советы помогают сохранить сосредоточенность, эффективность и подотчетность сообщества в эти меняющиеся времена.

Вопросы и ответы

Следующие ниже вопросы и ответы OCS содержат важную информацию о ролях и обязанностях трехсторонних советов, как того требует закон, и предложения о том, как органы CSBG штата, общественные ассоциации штата и должностные лица местных агентств могут помочь обеспечить эффективное функционирование советов.

Вопрос 1 — Что требует закон?

Роли и обязанности трехсторонних советов

Раздел 676B Закона о повторной авторизации грантов общественных услуг 1998 года требует, чтобы в качестве условия назначения частные некоммерческие организации и государственные организации управляли своей программой CSBG через трехсторонние советы, которые «полностью участвуют в разработке, планировании, реализации и оценке программа для обслуживания сообществ с низкими доходами.«

Доска Состав

• Лица и семьи с низким доходом

Для частных некоммерческих организаций минимум одна треть членов трехстороннего совета директоров должна быть демократически избранными представителями малообеспеченных лиц и семей, проживающих в географической зоне, обслуживаемой агентством.

Для общественных организаций, таких как городские, окружные или городские власти, закон также требует, чтобы минимум одна треть членов трехстороннего совета состояла из представителей лиц с низким доходом и семей, проживающих в обслуживаемых районах.Устав позволяет общественным организациям
использовать определенные государством механизмы, кроме трехсторонних советов, которые «обеспечивают
принятие решений и участие лиц с низкими доходами в разработке, планировании, реализации
и оценке программ …»

OCS не рекомендует включать в эту категорию представительства сообщества лиц, находящихся в советах государственных или частных агентств, которые предоставляют услуги или поддержку жителям с низкими доходами, но не являются ни малоимущими, ни жителями зоны обслуживания агентства.Такие люди могут претендовать на членство в совете директоров как представители другой категории совета — «основные группы или интересы в сообществе».

• Выборные должностные лица или их представители

Одна треть должна быть выборными должностными лицами, занимающими должность на момент избрания, или их представителями. Если
избранных должностных лиц или их представителей не могут служить достаточным количеством избранных должностных лиц, назначающие государственные должностные лица или их представители могут занять место
избранных должностных лиц.

• Обслуживаются основные группы и интересы в обществе

Остальные члены совета директоров должны быть выбраны из «представителей бизнеса, промышленности, профсоюзов, религии, правоохранительных органов, образования или других основных групп и интересов в обществе».
Вопрос 2 — Кто назначает членов трехстороннего правления?

Закон гласит, что члены трехсторонних советов «выбираются организацией» в соответствии с условиями, описанными выше.Государства должны гарантировать, что местные агентства соблюдают Федеральный закон и любые применимые статуты штата, а также что устав трехсторонних советов отражает и продвигает законодательные требования.

Вопрос 3 — Допускаются ли ограничения по срокам?

В статуте CSBG ничего не говорится о сроках. Тем не менее, многие CAA считают, что ограничения сроков помогают
поддерживать работу советов директоров и поддерживать их в актуальном состоянии. Агентства, действующие на уровне сообществ, могут наложить такие ограничения
через свои собственные подзаконные акты, если они пожелают.

Для достижения целей, предусмотренных законом для каждого из трех компонентов советов агентств, государственным и местным агентствам рекомендуется учитывать следующие ограничения срока:

Представители малообеспеченных лиц и семей

Закон требует, чтобы представители малообеспеченных лиц и семей «выбирались в соответствии с демократическими процедурами отбора». Неявное намерение этого требования состоит в том, чтобы гарантировать, что те, кто в настоящее время проживает в районах, обслуживаемых агентством, были представлены так, чтобы они имели сильный голос в управлении и руководстве агентства и могли сообщить тем, кого они представляют, присутствие и значение действия сообщества в их жизни.И поскольку некоторые программы в рамках агентств действий на уровне сообществ, особенно Head Start, также требуют управления с участием обслуживаемых семей, общая координация агентства и коммуникация между программами еще больше улучшаются, когда несколько (один или два) членов советов по политике Head Start работают в трехстороннем агентстве. доски. Правила Head Start требуют, чтобы Совет по политике и Правление не могли иметь идентичных членов, , поэтому это необходимо соблюдать.

Правомочные организации должны приложить все усилия для обеспечения того, чтобы члены совета директоров, представляющие лиц и семьи с низким доходом:

• Были отобраны на основе какой-либо демократической процедуры либо напрямую
через выборы, общественный форум, либо, если это невозможно, через аналогичный демократический процесс, такой как избрание на ответственную должность в другой важной службе или общественной организации, такой как как школьный PTA, группа лидеров религиозной организации; или консультативный совет / управляющий совет другого поставщика услуг с низким доходом;

• Действительно репрезентативны для нынешних жителей обслуживаемой географической области, включая расовый и этнический состав, определяемый периодическим отбором или повторным отбором сообществом.Быть текущим должно быть основано на недавних или ежегодных демографических изменениях, задокументированных в оценке потребностей / сообщества. Это не исключает расширенного обслуживания представителей сообщества с низкими доходами в советах директоров, но предполагает, что дальнейшее участие в совете директоров более долгосрочных членов должно быть отменено и поддержано в актуальном состоянии посредством какой-либо формы демократического процесса и оценки изменений в сообществе. обязанность государства гарантировать, что агентства соблюдают букву и намерения закона, регулирующего назначение представителей населения с низкими доходами в трехсторонние советы.Особое внимание следует обратить на два условия, описанные выше.

Выборные государственные должностные лица или их представители

Общей целью назначения выборных должностных лиц в трехсторонние советы является поощрение осведомленности о потребностях бедности в обществе и действиях местных органов власти, а также содействие тесной координации и партнерству между государственными учреждениями и соответствующими организациями. Ведущие агентства CSBG штата, ассоциации действий сообществ штата и должностные лица местных агентств должны обеспечить, чтобы характер и количество государственных служащих, входящих в состав совета каждого агентства, поддерживали и продвигали эти цели.Статут требует, чтобы избранные государственные должностные лица «занимали должность на дату избрания» в трехсторонний совет. Статут не определяет, какие государственные должностные лица должны входить в трехсторонний совет. Устав позволяет государственным должностным лицам (избранным или, при необходимости, назначенным) назначать кого-либо, кто будет представлять их в совете. Опять же, хотя устав не устанавливает ограничений по срокам для этой категории членов правления, дух закона, согласно которому местные органы власти участвуют в надзоре и управлении агентства, предполагает, что:

• Выборные должностные лица входят в состав советов директоров в этом качестве только в то время, когда они находятся в должности.

Аналогичным образом, лица, назначенные избранными или назначенными должностными лицами для представления их в советах директоров
, служат только в то время, когда их руководители находятся в должности или повторно назначаются теми, кто находится в должности. Агентства несут ответственность за то, чтобы эта категория членства в совете директоров оставалась актуальной с помощью таких процедур, как быстрое уведомление вновь избранных или избранных в настоящее время государственных должностных лиц о возможности для работы в совете или их представительства, а также своевременная замена членов совета (или их представителей), которые не дольше занимать государственные должности.

Местные агентства, желающие продлить срок полномочий ранее избранных должностных лиц или их представителей, могут назначить их в качестве представителей «основных групп и интересов в сообществе».

Представители основных групп и интересов в сообществе

Хотя устав не устанавливает ограничений по срокам полномочий для этих членов совета директоров, их роль заключается в том, чтобы отражать и привлекать ключевые интересы и ресурсы внутри сообщества, чтобы направлять действия и результаты агентства.Для этой категории агентства должны стремиться гарантировать, что:

• Представлены группы и интересы с текущим влиянием или ресурсами, которые считаются критическими для успеха агентства.

• Члены уполномочены своими организациями участвовать в деятельности правления и играть роль в результатах деятельности агентства.

Вопрос 4 — Что означает «полное участие в разработке, планировании, реализации и оценке программы»?

Трехсторонние советы отвечают за надзор и управление общественными организациями:

Развитие

Как назначенные агентства по борьбе с бедностью в своем сообществе, как государственные, так и частные организации, имеющие право на получение помощи, должны проводить периодические оценки потребностей причин и условий бедности в своей зоне обслуживания и решать, какую роль или миссию будет выполнять агентство. по сравнению с другими общественными организациями и ресурсами, в удовлетворении этих потребностей.

Трехсторонние советы являются ключевыми участниками процессов развития, описанных выше:

• Оценка потребностей — Члены правления, особенно те, которые живут в сообществах, нуждающихся в обслуживании, и которые представляют людей с низкими доходами, должны быть основным источником информации и понимания условий в их районе. Представители семей с низкими доходами могут на постоянной основе помогать модным агентствам проводить информационные и коммуникационные стратегии, чтобы гарантировать, что сотрудники и программы агентства будут реагировать на меняющиеся потребности и условия сообщества.Члены правления, которые представляют избранных должностных лиц, а также другие общественные группы и интересы, все вносят важную информацию и представляют свое видение процесса оценки потребностей. Избранные должностные лица или их представители могут заказывать или предоставлять спонсируемые правительством исследования местных экономических, социальных, образовательных и ключевых условий, влияющих на бедность. Представители бизнеса, профсоюзов, религиозных деятелей и других общественных групп предлагают аналогичную информацию от частного сектора и доступ к краткосрочным и долгосрочным услугам и оценкам ресурсов и / или планам развития, которые могут повлиять на характер или масштабы бедности в сообществе.

• Разъяснение миссии агентства — то, как каждое агентство, действующее на уровне сообщества, воспринимает свою роль или миссию, является центральным для того, что они делают и как они оценивают свою эффективность. Трехсторонние советы, если они составлены правильно, предоставляют агентству широкую внутреннюю группу «экспертов» по ​​большинству аспектов потребностей, ресурсов и возможностей сообщества. Их опыт должен помочь информировать руководство и персонал агентства о роли (ах), которую действия сообщества должны и могут сыграть в сокращении бедности по сравнению с другими.-видит другие государственные и частные программы и инициативы. Создание или проверка заявлений о миссии может обеспечить фокус для совместного стратегического планирования между членами совета директоров, руководством и персоналом агентства, а также основу для значимого надзора совета директоров за операциями и эффективностью агентства.

Планирование

Трехсторонние советы являются важными участниками деятельности агентства по годовому и долгосрочному планированию
. В частности, отдельные члены правления и правление в целом должны
вносить вклад в различные аспекты планирования программы и извлекать из них пользу:

• Долгосрочное стратегическое планирование. Для тех организаций CSBG, которые являются некоммерческими агентствами согласно 501 (c) (3), трехсторонние советы в конечном итоге несут ответственность за общее руководство, поведение и эффективность программ и деятельности агентства.Советы государственных агентств являются «консультативными» и предназначены для того, чтобы направлять государственных служащих, которые управляют своими агентствами, как избранными, так и назначаемыми, информацией и советами о том, как сократить бедность в обслуживаемой географической зоне. Таким образом, участие советов директоров важно в обсуждениях стратегического планирования того, как миссия агентства должна быть достигнута с помощью его программ и мероприятий, и как агентство будет определять, что составляет его «успех». Трехсторонние советы следует поощрять к тому, чтобы они помогали агентству: a) определять общие цели и результаты, которых оно надеется достичь благодаря своей работе среди лиц и семей с низкими доходами, а также внутри обслуживаемого сообщества; б) мобилизовать и систематизировать программы и мероприятия, как внутри агентства, так и за его пределами, для достижения этих целей и результатов; и c) установить и поддерживать процедуры для сбора и представления информации о целях и результатах для использования агентством и советом директоров.

• Годовое планирование — трехсторонние советы государственных и частных организаций должны участвовать в определении того, чего агентство надеется достичь каждый год, и помогать агентству устанавливать конкретные ожидаемые результаты с точки зрения как характера, так и количества улучшений, которые должны быть достигнуты. среди людей с низкими доходами и внутри сообщества, чтобы направлять программы и деятельность агентства. Вехи или промежуточные шаги к достижению конечных результатов должны быть определены персоналом агентства, чтобы члены совета директоров могли отслеживать прогресс в течение года.Кроме того, советам директоров рекомендуется определить возможные способы усиления деятельности агентства, включая необходимый персонал или усовершенствование оборудования, и определить конкретные результаты, которых он ожидает достичь. Совет директоров может использовать годовые ожидаемые результаты деятельности агентства или ожидаемые результаты программы в качестве важных компонентов годовых планов эффективности и соглашений о вознаграждении, которые они заключают с исполнительным директором агентства и другими ключевыми сотрудниками.

Реализация

Поскольку члены трехсторонних советов несут «фидуциарную» ответственность за общую деятельность частных некоммерческих агентств, действующих на уровне сообществ, и законодательно описанные
«консультативные» обязанности в государственных агентствах, ожидается, что члены будут выполнять свои обязанности как любые
«разумно осмотрительные» человек «подойдет.Как минимум, CAPLAW предполагает, что для этого
потребуется:

1. Регулярное присутствие на заседаниях правления и комитетов;
2. Тщательное знакомство с основной информацией агентства, такой как устав агентства, учредительный договор, источники финансирования, цели и программы агентства, федеральные и государственные уставы CSBG;
3. Тщательная проверка материалов, предоставляемых членам совета директоров;
4. Принятие решений на основе достаточной информации;
5. Обеспечение наличия надлежащих налоговых систем и контроля, а также системы соблюдения правовых норм; и
6.Знание всех основных действий, предпринимаемых агентством.

Два аспекта требований, описанных выше в CAPLAW, требуют дальнейшего обсуждения — надзор со стороны совета над программами агентства и надзор совета над налогово-бюджетным контролем:

• Реализация программы агентства — Советам рекомендуется оставаться в курсе программ и деятельности агентства в течение года и получать периодические отчеты от сотрудников агентства, которые фокусируются на прогрессе в достижении основных этапов и конечных результатах среди клиентов и обслуживаемых сообществ.Своевременное информирование совета директоров о ходе реализации программы позволяет провести возможную переоценку ожиданий производительности или корректировку программы, если возникнет такая необходимость.

также поощряются к тому, чтобы помогать агентству устанавливать и поддерживать рабочие отношения или партнерства с другими государственными и частными агентствами и программами в сообществе, которые могут помочь в достижении результатов действий сообщества. Например:

1. Члены, которые являются либо выборными должностными лицами, либо представляют выборных должностных лиц, могут
определять общественные ресурсы и программы, которые могут способствовать достижению результатов
клиентов или сообщества, а также способствовать взаимодействию и координации между агентством действий сообщества и общественной программой;
2.Члены, которые представляют важные интересы сообщества, такие как коммерческие или финансовые учреждения
, могут помочь определить возможные источники поддержки клиентов агентства
с низким доходом, включая возможности трудоустройства, помощь в формировании актива
или доступ к другим финансовым услугам;
3. Все члены трехстороннего совета могут быть вовлечены в правозащитную деятельность агентства
по увеличению или сохранению необходимых услуг и программ в сообществе
, которые поддерживают большую самодостаточность среди малообеспеченных семей.

• Фискальный контроль — поскольку трехсторонние советы частных некоммерческих агентств несут в конечном итоге

ответственность за обеспечение расходования и учета средств агентства в соответствии со всеми применимыми федеральными, государственными и местными законами и постановлениями
, советы должны убедиться, что что фискальный контроль и процедуры введены и поддерживаются агентством, которое предусматривает:

1. Обученный и квалифицированный персонал для повседневного управления финансовыми счетами и записями агентства;
2.Общепринятые финансовые процедуры для транзакций, ведения документации и отчетности по
, такие как те, которые требуются Законом CSBG, Частью 74 Свода федеральных правил
и Циркуляром 133 OMB;
3. Частые отчеты правлению фискальным персоналом агентства об общем финансовом состоянии агентства,
процедурах, практике и транзакциях;
4. Требуемый обзор правлением и предварительное одобрение всех «существенных» финансовых операций или обязательств агентства, как это определено в законе или подзаконных актах агентства; и
5.Аудит и аудиторские отчеты для совета директоров CPA-фирмой, независимой от члена совета директоров или ассоциации персонала агентства.

Оценка

Как указано, трехсторонним советам государственных и частных агентств рекомендуется сосредоточить свое внимание на результатах на всех этапах программной деятельности агентства, включая разработку программы, планирование, реализацию и особенно оценку. Правления должны запрашивать и получать информацию о фактических изменениях или улучшениях, которые произошли среди клиентов и сообщества в результате помощи агентства.Чтобы определить относительный «успех» агентства, его персонала и программ, правление может сравнить характер и уровень этих результатов с ожидаемыми результатами или целями, которые были разработаны в ходе цикла планирования агентства.
Информация, ориентированная на результат или эффективность за один год, может послужить информационным источником и укрепить планирование программы агентством и его советом в последующие годы.

Вопрос 5 — Какую подготовку должны пройти члены совета директоров?

должны быть обучены выполнять как юридические, так и фидуциарные аспекты своей службы и выполнять свои руководящие обязанности, чтобы помочь агентству привести агентство к «успеху».«

Рекомендуется, чтобы обучение совета директоров охватывало как минимум следующие темы:

• Фидуциарные обязанности

1. Ориентация на законодательные и нормативные требования (Закон CSBG, другие федеральные, государственные или местные законы и постановления, включая требования правления некоммерческих организаций;
2. Устав агентства, подзаконные акты и т. Д.
3. Обзор функционирования Совета — назначение, представительство, собрания, комитеты, политика в отношении конфликта интересов, отношения с исполнительным директором и персоналом и т. д.
4. Роль и обязанности исполнительного директора
5. Роль и обязанности Совета в отношении найма, удержания и вознаграждения
исполнительного директора и ключевого персонала агентства
6. Обзор политики и процедур администрирования агентства и финансового управления — надзорная роль и обязанности совета директоров
7. Ориентация на миссию агентства, долгосрочные и годовые планы и способы контроля за ними
8. Ориентация на программы и услуги агентства и способы контроля за ними
9.Ориентация на политику агентства и процедуры отчетности и процедуры
, а также способы контроля — роль совета директоров в оценке программ и эффективности персонала.

• Руководство агентства — роли и обязанности совета директоров

Менеджмент, ориентированный на результат

1. Развитие агентства —
o Оценка потребностей-
o Определение миссии агентства —
2. Планирование агентства
o Стратегическое долгосрочное планирование
o Годовое планирование — ожидаемые результаты и цели
o Формирование партнерских отношений с другими ресурсами в сообществе
3 .Реализация программы —
o Отслеживание вех, промежуточных результатов деятельности и отчетов
o Внесение промежуточных корректировок для повышения производительности

Подотчетность, ориентированная на результат

4. Оценка — (подотчетность, ориентированная на результат)
o Оценка, ориентированная на результат — клиенты и сообщество
o Оценка, ориентированная на результат — агентство и персонал
o Использование информации для планирования
o Использование информации для дополнительного финансирования и защиты интересов

Примечание. В сельской местности или там, где транспорт является затруднительным, телеконференцсвязь и другие технологические устройства способствовали общению на борту.

Вопрос 6 — Что представляют собой «конфликты лояльности или интересов» среди членов совета директоров
и как лучше всего их избегать.

Физические лица входят в состав трехсторонних советов, прежде всего, чтобы продвигать интересы агентства, его клиентов и общества. Они не служат собственным интересам и несут «долг лояльности». агентству. Но сам характер трехстороннего совета, который призывает к представительству и ожидаемому охвату различных секторов общества, создает возможные ситуации, в которых необходимо сохранять различия между «лояльностью» или «заинтересованностью». очень ясно и недвусмысленно.

Для защиты от ситуаций, в которых лояльность, интерес или намерение действий члена совета директоров могут быть сомнительными, рекомендуется следующая минимальная практика конфликта интересов:

• Иметь четкую письменную политику

Каждое агентство должно иметь четкую письменную политику в отношении конфликтов лояльности или интересов между членами совета директоров и персоналом агентства, в которой подробно описывается:

1. Полное раскрытие требований к финансовой заинтересованности для всех членов совета директоров и персонала;
2.Условия и процедурные требования для отказа члена совета директоров и / или персонала от любых действий, в связи с которыми может существовать реальный или потенциальный конфликт интересов;
3. «Прозрачность» и полный учет всех финансовых решений или действий совета или агентства, а также сторон, участвующих в этих решениях или действиях;
4. Политика и процедуры для выборочного (т. Е. Соответствия определенному порогу расходов или финансовых обязательств) «независимого» предварительного анализа действий или решений, которые могут вызвать потенциальный конфликт интересов.

• Избегайте ситуаций, которые дают преимущество интересам члена совета директоров или кажущемуся преимуществу

Как указано, сама природа трехстороннего представительства в советах директоров создает потенциальные ситуации конфликта лояльности или интересов, в которых члены совета директоров помогают агентству установить связи с государственными и частными ресурсами и услугами сообщества. Часто такая разъяснительная работа может привести к заключению финансовых договоренностей или контрактов, предполагающих расходование средств агентства. Кроме того, члены совета директоров обладают «внутренними» знаниями о деятельности и операциях агентства, включая текущие и будущие возможности трудоустройства в агентстве.Чтобы избежать ситуаций, в которых может возникнуть конфликт интересов или лояльности, или появления такого конфликта, рекомендуется следующее:

1. Процедуры конкурсных торгов должны использоваться в ситуациях крупных финансовых транзакций, в которых член совета директоров или сотрудник агентства имеет интерес или отношения с одним или несколькими поставщиками необходимых товаров или услуг. Если такой потенциал неясен, агентство и его правление должны передать вопрос предварительно определенному «независимому» консультанту или группе по конфликту интересов для принятия решения.Для небольших сделок, которые могут затрагивать интересы совета директоров или сотрудников, может быть достаточно процесса, включающего сбор сопоставимых котировок, цен или заработной платы.

2. Если после конкурентного процесса поставщик, имеющий связи с членом (ами) или персоналом, будет выбран
для заключения финансового соглашения с агентством, затронутые член (ы) совета
и персонал должны отмежеваться от участие в любых решениях
, касающихся ведения финансовых отношений.Ни член совета директоров, ни сотрудники
не могут получать личную выгоду каким-либо образом от финансовых отношений между агентством
и поставщиком, с которым они связаны.

3. Членство в совете директоров не должно использоваться как «ступенька» к трудоустройству в агентстве.
Члены совета директоров не должны искать или получать работу в агентстве на условиях частичной или полной занятости во время своей работы в совете директоров. Члены совета директоров, желающие получить работу, должны уйти в отставку и подождать разумный период времени, прежде чем подавать заявление на оплачиваемую должность в агентстве.Этот период ожидания рекомендуется во избежание как фактических, так и кажущихся неправомерных преимуществ, которые дает членство в совете директоров при приеме на работу руководства и персонала агентства.

4. Члены совета директоров и члены их семей не должны получать никакой финансовой выгоды от своего положения, включая получение заработной платы, товаров или специальных услуг за их участие в совете директоров. Членам совета директоров могут быть возмещены расходы, связанные с обслуживанием совета, такие как непредвиденные расходы на принадлежности или пробег, суточные и расходы на проживание, понесенные во время посещения загородных конференций или обучения, утвержденных всем советом.

5. Агентства и советы директоров должны проявлять осторожность во всех вопросах, которые могут создать или казаться конфликтом интересов. Им следует использовать пресловутый «обонятельный тест» во всех
потенциально сомнительных ситуациях конфликта интересов и обращаться к независимому стороннему консультанту, как юридическому, так и этическому, для проверки планов перед принятием мер.

Следует отметить, что члены правления, особенно те, которые представляют лиц или семьи с низким доходом, не исключены из числа клиентов агентства и получения программных услуг, на которые они имеют право.Этим членам совета директоров не должно предоставляться преференциальное отношение в отношении характера или сроков предоставления таких услуг.

Вопрос 7. Каковы наилучшие отношения между трехсторонним советом директоров и исполнительным директором агентства
?

Наилучшие отношения между трехсторонним советом директоров и исполнительным директором агентства — это отношения, которые продвигают работу агентства по достижению результатов или улучшений в жизни людей с низкими доходами и сообщества, в котором они живут.

Тем не менее, есть организационные и функциональные проблемы, которые вызвали этот вопрос в ряде мест по всей стране за последние несколько лет.Хотя ситуации варьируются от агентства к агентству и от сообщества к сообществу, следующие общие принципы предлагаются для развития прочных, целенаправленных и эффективных рабочих отношений между трехсторонними советами директоров и исполнительными директорами агентства:

• Правления устанавливают политику, исполнительные директора выполняют политику

Трехсторонние советы директоров несут ответственность за создание и утверждение политик, которые регулируют все аспекты деятельности агентства, включая устав агентства и совета, политику административного и налогового контроля, а также кадровую политику.Исполнительные директора несут ответственность за обеспечение того, чтобы политика, установленная советом, выполнялась агентством, и за предоставление информации совету директоров о выполнении его политик в соответствии с запросом совета. Во многих агентствах правление совместно с исполнительным директором и персоналом агентства разрабатывает политику и процедуры агентства, но окончательная ответственность за их опубликование остается за советом.

• Миссия агентства по установке совета директоров, выполнение исполнительными директорами миссии агентства

Правления несут ответственность за определение общей миссии или направления деятельности агентства с учетом потребностей сообщества и относительной роли агентства в борьбе с бедностью по сравнению с другими программами и ресурсами в сообществе.Исполнительные директора несут ответственность за предоставление необходимой информации и помощи совету директоров, которая поможет им определить общую миссию или направление деятельности агентства, а также за организацию программ и услуг агентства таким образом, чтобы наилучшим образом выполнить эту миссию. Опять же, во многих сообществах правление и исполнительные директора (и сотрудники агентства) работают совместно, чтобы определить миссию агентства и организовать программы и услуги с этой целью.

• Советы устанавливают целевые показатели эффективности, исполнительные директора руководят работой по достижению целей

В идеале трехсторонние советы будут официально утверждать годовые целевые показатели эффективности или результаты, которых
ожидает от агентства, среди малообеспеченных семей и общества.В большинстве случаев эти целевые показатели эффективности будут представлены в виде рекомендаций исполнительного директора агентства, которые в идеале будут разработаны совместно с советом директоров, персоналом агентства и ключевыми партнерами в сообществе. За то, как агентство организует и управляет услугами и программами для достижения этих утвержденных советом директоров целевых показателей эффективности, ответственность несет исполнительный директор и персонал агентства. Таким образом, советы директоров не должны регулярно участвовать в повседневной работе по оказанию услуг, а должны уделять особое внимание отслеживанию последствий или результатов программ агентств по мере их развертывания и отчетности в течение года.

• Совет директоров и исполнительные директора оценивают работу агентства, оба несут ответственность

Основываясь на отчетах о результатах, полученных агентством, советы директоров
в конечном итоге несут ответственность за принятие решения о том, достигли ли агентство и исполнительный директор «успеха» в
выполнении миссии агентства. Советам директоров рекомендуется сосредоточить внимание на результатах клиентов и сообщества
как на главном факторе при оценке работы агентства, его исполнительного директора и персонала.Действительно, такие результаты могут указывать на институциональные потребности, такие как повышение квалификации и обучение персонала или пересмотр программы, которые могут улучшить производительность в последующие годы.

• Правление непосредственно контролирует только одного сотрудника — Исполнительного директора

Одна из наиболее важных концепций, которые передают агентства, у которых есть хорошо налаженные
взаимоотношения между трехсторонним советом и исполнительным директором, заключается в следующем: «Совет директоров непосредственно контролирует только одного сотрудника — Исполнительного директора.«

Эта концепция воплощает идею о том, что функции персонала совета директоров и агентства действительно разделены, но они объединены отношениями между советом директоров и одним лицом, которое они должны нести ответственность за работу всех остальных — исполнительным директором. Это явно означает, что советы директоров должны возлагать на исполнительного директора ответственность за деятельность агентства. Совет директоров должен оценивать деятельность исполнительного директора на постоянной основе, но, как минимум, совет директоров должен проводить полную оценку ежегодно.Принятие концепции «одного сотрудника» позволяет советам директоров воздерживаться от обхода исполнительного директора своего агентства для предоставления повседневных инструкций персоналу агентства (то, что многие называют «микроменеджментом»). Но должно быть ясно, что концепция не должна защищать исполнительного директора от получения слишком большой власти над всеми аспектами политики и операций агентства, принимая на себя роли и функции, которые явно принадлежат трехстороннему совету директоров.

Концепция не предназначена для уменьшения или искажения фидуциарной ответственности трехсторонних советов частных некоммерческих агентств по надзору за общим функционированием своего агентства и совокупной работой сотрудников агентства.

Когда трехсторонний совет директоров сталкивается с ответственностью по набору и найму нового исполнительного директора для своего агентства, члены могут установить любые критерии, которые они сочтут подходящими. Советам директоров рекомендуется найти и нанять руководителя, способного:

1. Работать совместно с советом, чтобы обеспечить постоянный консенсус
относительно цели или миссии агентства по борьбе с бедностью среди членов совета,
сотрудников агентства и более широкое сообщество;
2. Мобилизация и координация программ и услуг как внутри, так и за пределами агентства
для выполнения этой миссии;
3.Выступать в качестве ключевого лидера сообщества и выступать за сохранение и расширение возможностей для оказания помощи людям с низким доходом и районам в преодолении бедности;
4. Достижение строгого администрирования и фискального контроля над ресурсами агентства; и
5. Использование концепций управления на основе результатов, воплощенных в ориентированном на результат управлении и подотчетности (ROMA), в качестве основы для отношений с советом директоров и для всех аспектов деятельности агентства, включая планирование программ, распределение ресурсов, предоставление услуг, оценку программ и персонала. .

Вопрос 8 — Как агентства CSBG штата и ассоциации действий сообществ штата могут повысить эффективность трехсторонних советов?

Как минимум, OCS рекомендует, чтобы агентства CSBG штата и общественные мероприятия штата
работали вместе, чтобы гарантировать, что:

• Все члены совета директоров проходят своевременное и непрерывное обучение.

OCS профинансировала разработку ряда учебных программ, которые теперь доступны по запросу и содержат многие элементы эффективного обучения, описанные в этом Информационном меморандуме.Для получения информации об этих учебных материалах, пожалуйста, обращайтесь:

Барбара Муни Оуэн Хейзерман
Директор по обучению Агентство общественных действий Мид-Айовы
Ассоциация действий сообщества 1001 S. 18th Street
of Pennsylvania Marshalltown, Iowa 50158
222 Pine Street Телефон: (641) 752-7162
Harrisburg, PA 17101 Электронная почта : owen @ micaonline.org
Телефон: (724) 852-2272
Электронная почта: [email protected]

Эллиот Паглиаччио Конни Грир
Вице-президент Директор по экономическим вопросам
Институт Ренсселервилль Opportunity
690 Саратога-роуд, PMB 130 Minnesota Depart. of Human Services
Burnt Hills, NY 12027-9402 444 Lafayette
Телефон: (518) 399-0216 St.Пол, Миннесота 55144
Электронная почта: [email protected] Телефон: (651) 284-4470
Электронная почта: [email protected]

• Представители Совета активно участвуют в тренингах по действиям сообщества в масштабе штата, а также в собраниях и конференциях по технической помощи.

или других членов следует поощрять к участию в общественных собраниях и конференциях штата, спонсируемых как органом CSBG штата, так и ассоциацией CAA штата.Такие встречи не только предоставят возможность членам совета директоров участвовать в обсуждениях и обучении, но также предоставят возможность донести до всех членов совета статус действий сообщества в штате, информацию о программах, услугах и достижениях других организаций. агентства, и как их советы могут продолжать помогать улучшить фокус и результаты в своих собственных агентствах.

• Мониторинг CSBG штата или оценки ассоциации CAA сосредоточены на работе совета директоров (как фидуциарные, так и руководящие обязанности)

Должностные лица CSBG штата должны регулярно встречаться с советами в рамках общего мониторинга
местных агентств, чтобы определить, в какой степени советы осведомлены и выполняют свои обязанности.Следует оценить соответствие агентства законодательным требованиям
в отношении состава и функционирования совета директоров. Подобные оценки приветствуются в тех государствах, в которых ассоциации CAA разработали и используют процедуры самооценки агентств в сочетании с мониторингом CSBG штата. Государственные органы CSBG и государственные общественные ассоциации поощряются к оказанию технической помощи агентствам, чтобы помочь им достичь или поддерживать соблюдение закона.

Пожалуйста, не стесняйтесь обращаться ко мне, если у вас есть вопросы относительно этого Информационного меморандума.

______ / s / ______________
Маргарет Дж. Вашнитцер, DSW
Директор государственной помощи
Офис общественных услуг