виды, методы, этапы и программы адаптации сотрудников в организации
Специалистам кадрового отдела отлично известно, что абсолютно каждый работник ― от практиканта до опытного специалиста ― испытывает определенный стресс на новом рабочем месте: страх совершить ошибку при выполнении задачи, не найти общий язык с коллегами и непосредственным руководителем и т.п. Это и понятно: далеко не каждый может с первого дня включиться в работу и интегрироваться в сложившийся коллектив. Чтобы ускорить процесс адаптации и направить его в нужное русло, были разработаны специальные методы и программы. А в последнее время HR-менеджерам все чаще помогают решать столь важную задачу инновационные инструменты. О том, какие именно, читайте в статье.
К вопросу об адаптации персонала…
Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.
Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.
Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.
Виды адаптации
Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию:
- профессиональную;
- психофизиологическую;
- социально-психологическую;
- организационно-психологическую;
- организационно-административную;
- экономическую;
- санитарно-гигиеническую.
Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.
Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.
Важно!
Нельзя недооценивать значение адаптации. Из тех сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение намного раньше: — в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.
Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса
Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив.
Выделяют 4 этапа адаптации персонала:
Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.
Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.
Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива.
Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.
Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.
Методы и инструменты адаптации персонала
Компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.
С экономической мотивацией все более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а премии и бонусы только укрепляют лояльность.
Это понятно и без лишних объяснений. Но что такое «личностная мотивация»?
Внутренняя, или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию в рамках данной компании. Чтобы такая мотивация возникла необходимо провести ряд мероприятий, помогающих новому сотруднику включиться в жизнь компании. Существует несколько инструментов, решающих эту задачу:
Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок.
Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно нужно отслеживать, как непосредственный руководитель общается с новичком, не оставляет ли работника в неведении насчет того, как тот справляется со своими обязанностями. Но коммуникация должна работать и в обратную сторону: новый сотрудник должен задавать вопросы руководителю, относиться к замечаниям ответственно и внимательно.
Разработка системы поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника. Это обеспечит плавное вхождение нового человека в рабочий процесс и снизит адаптационный стресс.
Выполнение общественных поручений для более тесного контакта с коллективом. Какова бы ни была специфика работы, новому сотруднику очень важно познакомиться с коллегами, наладить неформальные связи и влиться в коллектив. Однако если пустить процесс на самотек, новичок может ограничиться лишь очень узким кругом.
Организация тимбилдингов. Такие мероприятия позволяют сотрудникам узнать друг друга лучше и обеспечивают всем, в том числе и новым работникам, комфортную психологическую обстановку.
Корпоративный PR. Он не менее важен, чем внешний PR. Работники, как и клиенты, должны понимать ценности и устремления компании, а компании важно формировать свой образ как надежного работодателя, заинтересованного в каждом сотруднике.
Наличие единого информационного пространства для сотрудников.
Каждый должен понимать, что происходит в компании, представлять ее структуру, знать о ее достижениях, иметь возможность оперативно получить информацию о коллегах и найти их контакты.
Такие инструменты, как корпоративные СМИ и порталы, решают эти задачи лишь отчасти. А вот корпоративная социальная сеть эффективно работает практически во всех направлениях. Более того, она может решать вообще все адаптационные задачи — это мультифункциональный инструмент.
Это интересно
По данным исследования McKinsey Global Institute, использование корпоративных соцсетей на 77% ускоряет поиск информации сотрудниками, на 60% сокращает расходы на связь и на 44% — траты на поездки, а удовлетворенность сотрудников своей работой возрастает на 41%.
Соцсеть помогает обучать и информировать сотрудников о новшествах в компании, она позволяет проводить онлайн-конференции и семинары, т.е. решает проблему проведения тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника.
В ней можно контролировать активность любого из сотрудников, в том числе отслеживать индивидуальный диалог руководителя с новичком, настроив функцию RSS-ленты. Корпоративная соцсеть дает возможность обмениваться сообщениями с любым из коллег, знакомиться с ними, делиться информацией и задавать вопросы — как о работе, так и по личным нуждам, что создает единое инфопространство и укрепляет корпоративную культуру компании.
В целом и адаптация новичков проходит гораздо быстрее, если у компании имеется корпоративная социальная сеть. А это очень важно: чем быстрее и легче проходит адаптация, тем эффективнее работает организация, тем меньше текучка кадров — и, следовательно, ниже затраты на поиск персонала.
Оценка эффективности персонала — виды, системы и методы
Благодаря грамотной оценке персонала и системе мотивации можно эффективно и действенно влиять на деятельность сотрудников, а также на работу предприятия в целом. С помощью систематической оценки персонала руководство компании имеет возможность определить уровень компетенции работников и их потенциала.
Это открывает широкие возможности поиска путей повышения производительности и заинтересованности сотрудников.
Методы оценки персонала в организации
Методы оценки сотрудников предприятия разделяются на определение их деловых качеств, а также их потенциала.
Существуют следующие методы оценки персонала:
Анализ данных резюме. Обычно используется еще на первичном этапе приема. Этот способ предполагает использование анализа интересов, семейных взаимоотношений, особенностей образования, коммуникационных сведений (круга общения) и т.д. Для этого метода характерно внесение информации на регулярной основе в личное дело для последующего анализа. По результатам внесенной информации можно сделать выводы об особенностях развития и профессионального роста сотрудника, что позволяет оценить его перспективы.
- Проведение тестов на проверку способностей. В данном случае можно как провести анализ общего развития, так и выявить уровень определенных способностей (например, логического мышления, памяти, внимания). Данный способ наилучшим образом позволяет определить степень обучаемости и уровень усвоения новых знаний.
- Организация тестирований для анализа профессиональной пригодности. Данные тесты позволяют оценить возможность выполнения определенной деятельности. В данном случае можно использовать тесты, схожие с той работой, которую необходимо выполнять специалисту.
- Метод центра оценки. Позволяют решить 2 задачи – выявить, какими деловыми и личными качествами обладает сотрудник (как правило, данный способ применяют в отношении руководящих специалистов), а также составить программу совершенствования руководящего сотрудника, нацеленную на развитие способностей и профессиональных навыков. Данный метод предполагает анализ разных ситуаций по аналогичным критериям с помощью различных способов, что значительно повышает корректность полученных оценок.
- Интервьюирование. Данный вид оценки сотрудников позволяет определить уровень знаний, опыта, а также оценить профессиональные качества работника. Данный метод при подборе кандидата на вакантную должность позволяет получить объективную информацию о претенденте.
- Анализ рекомендаций. Немаловажным аспектом является источник предоставления рекомендаций, а также их оформление. В серьезных и крупных организациях оформление подобной документации должно удовлетворять строгим требованиям. Оформление рекомендательных документов осуществляется с указанием реквизитов предприятия.
- Нетрадиционные способы. В некоторых организациях используется полиграф, проводятся тесты на алкоголь и наркотические вещества. В ряде компаний принято использовать некоторые виды психоанализа, позволяющего определить мастерство персонала для выполнения определенных обязанностей.
Данный способ наилучшим образом позволяет определить степень обучаемости и уровень усвоения новых знаний.
Данный метод при подборе кандидата на вакантную должность позволяет получить объективную информацию о претенденте.Оценка эффективности работы сотрудников
Трудовая деятельность и эффективность персонала могут оцениваться с точки зрения их деловых качеств. Существуют системы индивидуальной и групповой оценки персонала.
Система индивидуальной оценки персонала предполагает возможность использования следующих методов:
Анкетирование и сравнительная оценка.
Метод заданного выбора. Предполагает заполнение анкеты путем выбора одного из представленных вариантов поведения. Таким образом можно оценить, какими характеристиками обладает работник, используя соответствующую шкалу.
Рейтинговые поведенческие установки. Предполагают использование анкеты с описанием различных ситуаций профессионального характера. Анкета содержит несколько ситуаций и описание возможного поведения. Результаты определяются как соответствие квалификационных качеств с типом ситуации.
Метод описательной оценки. Оценивающее лицо описывает положительные и отрицательные поведенческие качества сотрудника. Чаще всего данный способ комбинируется с другими системами и методами оценки персонала.
Оценка способом решающих ситуаций. Оцениваемому сотруднику предлагается соотнести «правильное» или «неправильное» поведение с той или иной ситуацией. Этот метод предполагает формирование журнала с записями для фиксирования результатов каждого сотрудника.
Данный документ позволяет оценивать результативность труда.
Наблюдение за поведением. Подобно вышеописанному методу с помощью решающих ситуаций, применение данного способа предполагает запись поступков оцениваемого. Для формирования объективного анализа с помощью шкалы фиксируется число ситуаций, где сотрудник совершал определенные действия или поступки.
Способы групповой оценки
Подобная система оценки персонала позволяет определить эффективность трудовой деятельности путем объединения сотрудников в группы, сопоставляя их результаты друг с другом.
Существуют определенные виды оценки персонала и несколько способов определения эффективности работы сотрудников:
Классификационный способ. Оценивающий специалист распределяет оцениваемых сотрудников методом ранжирования, используя какой-либо критерий. Данный способ усложняется, если численность группы оцениваемого персонала превышает 20-25 человек.
Метод сравнения в паре.
Для более объективной оценки необходимо сравнивать каждого с каждым, формируя таким образом пары. Результаты испытаний определяются количеством ситуаций, когда определенный работник был лучшим в паре. Полученные результаты используются для формирования рейтинга группы.
Использование коэффициента трудового участия. Данный способ чаще всего применялся в 80-е годы прошлого столетия, из-за низкой объективности сейчас практически не используется.
Критерии
Для корректного определения эффективности работы персонала следует четко разграничить критерии. Критерием называют определяющее значение, в соотношении с которым эффективность сотрудника определяется как удовлетворительная или неудовлетворительная.
Существует несколько групп критериев, которые могут применяться в различных организациях:
- Критерии профессиональных навыков. Необходимы для анализа уровня знаний и профессиональных навыков специалиста, а также определения его квалификационных качеств и эффективности работы.
- Определение деловых качеств. Анализ инициативности, ответственности и организованности.
- Психологические и моральные качества. К данным критериям относят психологическую устойчивость, самооценку, честность.
- Специфические качества. Критерии, в соответствии с которыми определяются индивидуальные качества, особенности поведения, характеристики состояния здоровья и т.д.
Вышеперечисленные критерии могут использоваться как для оценки коллектива в целом, так и для конкретно взятого сотрудника или определенной должности.
виды, формы и методы обучения персонала, этапы
2019-08-11
23 873Автор статьи: Екатерина Чистякова
Обучение персонала – обязательная часть развития любой компании. Под ним подразумевается организованный процесс по улучшению навыков и овладению работниками новых знаний.
О сотрудниках
Сотрудники отвечают за качество работы.
Если не повышать их квалификацию, то конкурентоспособность бизнеса будет падать, работники перестанут справляться с задачами, потеряют мотивацию, их методы решения проблем устареют и потеряют актуальность. Следует инвестировать в развитие всех сотрудников, так как вклад каждого влияет на общий результат.
Давайте ознакомимся с целями, формами, видами, действенными методиками и лучшими компаниями, специализирующимися на обучении персонала. Так вы будете иметь представление об этой практике и сможете эффективно ее применять.
Почему важно обучать персонал
Разберемся, почему важно постоянно развиваться и вкладываться в развитие своей команды.
Фактор №1: Изменения. Мы живем в век технологий. Постоянно выпускается новая техника, мощное оборудование, более функциональные программные обеспечения. Сотрудники обязаны уметь эффективно работать с технологическими новинками, быстро перестраиваться и шагать в ногу со временем.
Фактор №2: Конкуренция.
Рынок растет и развивается, появляются новые компании, специалисты, конкуренция растет в геометрической прогрессии. Чтобы не только оставаться на плаву, но и занимать лидирующие позиции в своей нише, необходимо быть лучше, подготовленнее и осведомленнее остальных.
Фактор №3: Рациональность. Намного рациональнее и эффективнее обучить имеющийся персонал, а не нанимать новых сотрудников. Поиск новых специалистов занимает время и ресурсы. Новичков надо вводить в курс дела, знакомить с обязанностями и спецификой работы вашей компании. Чтобы избежать траты времени и средств, логичнее и экономнее повысить квалификацию своих сотрудников.
Фактор №4: Мотивация. Новые знания не только делают труд работников более эффективным, улучшает показатели, но и заряжает их мотивацией. Заниматься монотонным трудом, используя одни и те же способы решения проблем, навевает скуку и удручает. Новые методы, ракурсы рассмотрения, тип мышления и др. помогают персоналу иначе взглянуть на свои рутинные обязанности и делают работу интереснее, а ее качество выше.
Фактор №5: Личностный рост. Обучение персонала подразумевает и обучение руководителей. Это позволит вам тоже стать лучше и профессиональнее. Как известно, окружение определяет человека. Чем умнее ваши сотрудники, тем умнее становитесь вы.
Фактор №6: Выгода. Улучшение показателей эффективности и качества работы компании, позволит повысить общую прибыль и назначить премии сотрудникам, а деньги – отличная мотивация к росту.
Фактор №7: Взаимодействие. Обучение персонала не всегда нацелено на профессиональные навыки, предметом изучения могут стать взаимоотношения на работе, слаженность и сплочённость, умение работать в команде. Сотрудничество – важнейш
Методы подбора персонала — Управление персоналом
Методы подбора персонала
При подборе персонала, реализуя задачи по его размещению, организации применяют различные методы — от аналитических до медико-психологических. Их список представлен на рис. 6.11.
Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени; средства на разработку и внедрение; так что их развитие оправдано в случае большого количества вакантных мест и даже большего количества кандидатов.Если количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством претендентов, особо сложных и соответственно дорогостоящих методов отбора не требуется. Исходя из своих собственных соображений относительно выбора, каждая организация использует либо полный набор методов отбора, либо некоторые из них (таблицы 6.8, 6.9).
Рисунок . 6.11. Типовые методы подбора персонала
Таблица 6.8
Использование различных методов отбора кандидатов для оценки качеств кандидатов
|
Качества |
Методы выбора |
||||
|
Анализ персональных данных |
Справки в образовательном учреждении и (или) на прежней работе |
Тестирование |
Проверка навыков в центрах оценки |
Интервью или интервью |
|
|
Интеллект |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Образование |
+ |
+ |
+ |
||
|
Состояние здоровья |
+ |
+ |
+ |
||
|
Личные характеристики |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Мотивация, отношение к работе |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Коммуникативные качества |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Наличие противопоказаний к работе |
+ |
+ |
+ |
||
|
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и др. |
+ |
+ |
|||
) Таблица 6.9
Методы оценки персонала, применимые к отбору и отбору
|
Название |
Краткое описание |
Результат |
|
Источниковедение (биографическое) |
Анализ кадровых данных, кадрового учета, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристика |
Выводы о семье, образовании, карьере, чертах характера |
|
Интервью (интервью) |
Разговор с сотрудником в режиме вопросов и ответов по заранее оговоренной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о сотруднике |
Анкета с ответами |
|
Опрос (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки личностных качеств и их последующий анализ |
Анкета |
|
Опрос общественного мнения |
Анкета сотрудников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого (руководители, коллеги, подчиненные) |
Анкета социологической оценки |
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (в отпуске, дома) и в производственной среде методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня |
Отчет о наблюдении |
|
Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии человека с помощью специальных тестов с последующей их дешифровкой с помощью «ключей» |
Психологический портрет |
|
Экспертные заключения |
Определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального сотрудника |
Модель рабочей станции |
|
Критическое происшествие |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. |
Отчет о происшествии и поведении человека |
|
Деловая игра |
Проведение организационно-игровой игры, анализ знаний и навыков, ранжирование игроков по ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «клерк», «наблюдатель» и др.) И оценка умения работать в малой группе |
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей |
|
ПК конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с задачей проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в виде отчета |
Отчет с вариантами выхода из ситуации |
|
Рейтинг |
Сравнение оцениваемых сотрудников между собой другими методами и расположением по выбранным критериям в порядке убывания или возрастания ранга (места в группе) |
Рейтинговый список сотрудников (кандидатов) |
|
Программируемое управление |
Оценка профессиональных знаний и навыков, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
Карта программного контроля, оценки знаний и навыков |
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) |
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку, оцениваемую по определенной дисциплине (кругу задач) и выступление перед экзаменационной комиссией |
Экзаменационный лист с сметой, бизнес-план |
) Наряду с классическими методами отбора набирают популярность центры оценки персонала в различных вариантах.
В Швейцарии, например, широко распространена графологическая экспертиза.
Какие типы управления персоналом? Имея в виду.Было предпринято несколько попыток классифицировать менеджеров по персоналу или менеджеров по персоналу на различные роли, типы или категории. Один из наиболее известна работа Шона Тайсона и Алана Фелла (1986), которые выделяют 3 типа управления персоналом :
K. Monks рекомендует в 1992 г. добавить четвертую Innovative / Профессиональная роль для менеджера по персоналу, которая находится между роль архитектора и роль менеджера по контрактам.
Сравнить с: Человеческий ресурс Роли управления | Люди CMM |
|
|||||||||||||||||
Стратегически не вовлечен в организацию,
но обеспечивает важную оперативную поддержку линейным руководителям, предлагая
профессиональная экспертиза.
Презентация включает следующие разделы:
1. Intr (…)
Т (…)
HR — это движущая сила (…)
ЛИНИИ И РОЛИ ПЕРСОНАЛА — ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
Власть — это право выполнять или командовать.
Он позволяет своему владельцу действовать определенным образом и напрямую влиять на действия других посредством приказов.
Он также позволяет владельцу распределять ресурсы организации для достижения целей организации.
ВЛАСТЬ НА РАБОТЕ :
Барнард определяет авторитет как характер коммуникации, посредством которого индивид принимает приказ как управляющий действиями, предпринимаемыми индивидом в системе.
Барнард утверждает, что полномочия будут приняты только при следующих условиях:
- Человек может понять передаваемый приказ.
- Физическое лицо считает, что приказ соответствует цели организации.
- Человек считает порядок совместимым с его или ее личными интересами.
- Человек морально и физически способен выполнять приказ.
Чем меньше из этих 4 условий присутствует, тем ниже вероятность того, что авторитет будет принят и будет требоваться повиновение.
Barnad предлагает некоторые рекомендации о том, что менеджеры могут сделать, чтобы повысить шансы на то, что их команды будут приняты и выполнены.
Он утверждает, что все больше и больше команд менеджера будут приниматься в долгосрочной перспективе, если:
- Менеджер использует официальные каналы связи, знакомые всем членам организации.
- Каждому члену организации назначен официальный канал связи, через который принимаются заказы.
- Линия связи между руководителем и подчиненным максимально прямая.
- Для отдачи приказов используется полная цепочка команд.
- Менеджер обладает адекватными коммуникативными навыками.
- Менеджер использует формальные линии связи только для бизнеса организации.
- Команда аутентифицируется как исходящая от менеджера.
ВИДЫ ОРГАНОВ ВЛАСТИ :
В организации могут существовать 3 основных типа полномочий:
- Линейная администрация
- Персонал
- Функциональный орган
Каждый тип существует только для того, чтобы люди могли выполнять различные типы обязанностей, которые им были поручены.
ЛИНИЯ:
Самый фундаментальный авторитет в организации, отражает существующие отношения «начальник-подчиненный».Оно включает право принимать решения и отдавать приказы, касающиеся поведения подчиненных, связанных с производством, продажами или финансами.
В целом, линейные полномочия относятся к вопросам, непосредственно связанным с производством системы менеджмента, продажами, финансами и т. Д., И, как следствие, с достижением целей.
Людям, непосредственно ответственным за эти области в организации, делегированы линейные полномочия для оказания им помощи в выполнении их обязательной деятельности.
КАДРОВЫЙ ОРГАН:
Полномочия персонала включают право консультировать или помогать тем, кто обладает линейными полномочиями, а также другому персоналу.
Полномочия персонала позволяют лицам, ответственным за повышение эффективности линейного персонала, выполнять свои требуемые задачи.
Линейный и штатный персонал должен тесно сотрудничать для поддержания эффективности и результативности организации.Чтобы обеспечить продуктивную совместную работу линейного персонала и персонала, руководство должно убедиться, что обе группы понимают миссию организации, имеют конкретные цели и осознают, что они являются партнерами в помощи организации в достижении ее целей.
Размер, пожалуй, самый важный фактор при определении того, будет ли у организации штатный персонал. Чем крупнее организация, тем больше потребность и возможность нанимать персонал.
По мере расширения организации обычно требуются сотрудники с опытом работы в самых разных областях.Хотя небольшим организациям также может потребоваться такой разноплановый опыт, они часто находят более практичным нанять консультантов, работающих неполный рабочий день, чтобы обеспечить это по мере необходимости, чем нанимать штатных сотрудников, которые не всегда могут быть заняты.
ЛИНИЯ — ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСОНАЛОМ :
например Менеджер завода имеет линейные полномочия над каждым непосредственным подчиненным, менеджером по персоналу, начальником производства и менеджером по продажам.
Однако менеджер отдела кадров имеет полномочия по отношению к руководителю предприятия, то есть менеджер отдела кадров имеет полномочия по отношению к руководителю предприятия, то есть менеджер отдела кадров имеет право консультировать руководителя предприятия по вопросам человеческих ресурсов.
По-прежнему окончательные решения по вопросам человеческих ресурсов принимаются менеджером завода, лицом, наделенным полномочиями в этой сфере.
РОЛЬ ПЕРСОНАЛА :
Гарольд Штиглиц выделил 3 роли, которые штатный персонал обычно выполняет для оказания помощи линейному персоналу:
- Роль консультанта или консультанта : В этой роли персонал использует свой профессиональный опыт для решения организационных проблем. Персонал — это, по сути, внутренние консультанты, чьи отношения с линейным персоналом аналогичны отношениям профессионала и клиента.
- Служебная роль : Персонал, выполняющий эту роль, предоставляет услуги, которые могут более эффективно и действенно предоставляться одной централизованной группой сотрудников, чем множеством отдельных лиц, разбросанных по всей организации. Эту роль, вероятно, лучше всего можно понять, если рассматривать персонал как поставщиков, а линейный персонал — как клиентов.
- Контрольная роль : Персонал помогает установить механизм оценки эффективности организационных планов.
Роль персонала в любой организации должна быть специально разработана, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности этой организации.
КОНФЛИКТ В ЛИНИИ — ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСОНАЛОМ :
С точки зрения линейного персонала конфликт возникает из-за того, что штатный персонал склонен к
- Принять полномочия на линию
- Не давайте звуковых советов
- Украсть кредит успеха
- Отказ информировать линейный персонал о своей деятельности
- Не видеть всю картинку.
С точки зрения персонала, конфликт возникает из-за того, что линейный персонал не использует штатный персонал должным образом, сопротивляется новым идеям и отказывается предоставить штатному персоналу достаточно полномочий для выполнения своей работы.
Персонал Персонал часто может предотвратить конфликты линейного персонала, если он стремится подчеркнуть цели организации в целом, поощрять и обучать линейный персонал правильному использованию персонала, приобретать любые необходимые навыки, которыми они еще не обладают, и действовать разумно с сопротивлением переменам, а не рассматривают его как неподвижный барьер.
Линейный персонал может внести свой вклад в минимизацию конфликтов линейного персонала, по возможности выделяя штатный персонал, надлежащим образом используя возможности персонала и постоянно информируя персонал.
*****
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ОРГАН :
Функциональные полномочия включают право отдавать приказы в рамках сегмента организации, в котором это право обычно не существует.
Эти полномочия обычно назначаются отдельным лицам в дополнение к линейным или штатным полномочиям, которыми они уже обладают.
Functional Authority обычно охватывает только определенные области задач и действует только в течение определенного периода времени. Он предоставляется лицам, которые для выполнения обязанностей в своих областях должны иметь возможность осуществлять некоторый контроль над членами организации в других областях.
Нравится:
Нравится Загрузка …
Связанные
Организационная, корпоративная, структура персонала в SAP
- Домашняя страница
-
Тестирование
-
- Назад
- Agile-тестирование
- BugZilla
- Cucumber
- Тестирование базы данных
- Тестирование базы данных
- Тестирование базы данных ET2
- Назад
- JUnit
- LoadRunner
- Ручное тестирование
- Мобильное тестирование
- Mantis
- Почтальон
- QTP
- Назад
- Центр контроля качества SoapUI
- Управление тестированием
- TestLink
-
SAP
-
- Назад 9 0482
- ABAP
- APO
- Начинающий
- Basis
- BODS
- BI
- BPC
- CO
- Назад
- CRM
- CRM
- Crystal Reports H482 QM
- Заработная плата
- Назад
- PI / PO
- PP
- SD
- SAPUI5
- Безопасность
- Менеджер решений
- Successfactors Web
- 000
SAP Tutorials
9482
SAP Tutorials
Назад
- Назад
- Java
- JSP
- Kotlin
- Linux MSSP
- Kotlin
- Maria Linux. js
- Perl
- Назад
- PHP
- PL / SQL
- PostgreSQL
- Python
- ReactJS
- Ruby & Rails
- Scala назад
- SQL Server
- SQL
- UML
- VB.Net
- VBScript
- Веб-службы
- WPF
Обязательно учите!
-
- Назад
- Бухгалтерский учет
- Алгоритмы
- Android
- Блокчейн
- Business Analyst
- Веб-сайт сборки
- Облачные вычисления
- COBOL
Управление персоналом — Полные заметки по управлению персоналом
Охваченные темы
i.Значение управления персоналом
ii. Определения управления персоналом
iii. Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
iv. Характер управления персоналом
v. Роль менеджера по персоналу
vi. Функции управления персоналом
vii. Структура отдела кадров
viii. Анализ работы — значение анализа работы, определения анализа работы, важные термины, особенности, использование, процесс, цель и методы
ix. Должностная инструкция — значение должностной инструкции, определения должностной инструкции, содержание должностной инструкции, образец должностной инструкции, руководство по подготовке должностной инструкции, преимущества
x.Спецификация работы — значение спецификации работы, определения спецификации работы, основные компоненты спецификации работы, цель спецификации работы, образец спецификации работы, разница между спецификацией работы и описанием работы.
xi. Планирование человеческих ресурсов — значение планирования людских ресурсов, определение планирования людских ресурсов, характеристики планирования людских ресурсов, важность планирования людских ресурсов, процесс планирования людских ресурсов и проблемы планирования людских ресурсов
xii. Набор — значение набора, определения набора, особенности набора, процесс набора, источники набора, методы набора
xiii.Отбор — значение, определения, процесс отбора и различия между набором и отбором
xiv. Поступление / вводный курс / ориентация — Определение ориентации, цели вводного курса, содержание вводной программы, этапы вводной программы
xv. Социализация — значение социализации, определение социализации, процесс социализации, разница между социализацией и ориентацией
xvi. Заработная плата и администрирование заработной платы, цели управления заработной платой, Компоненты компенсации, Факторы, влияющие на заработную плату и администрирование оклада, Как определять заработную плату и оклады, Политика заработной платы в Индии, регулирование заработной платы правительством Индии, Способы оплаты.
xvii. Оценка работы — значение оценки работы, определения оценки работы, цели оценки работы, разница между оценкой работы и служебной аттестацией, процесс оценки должности, методы оценки работы и ограничения оценки работы.
xviii. Дисциплина и рассмотрение жалоб — значение дисциплины, определения дисциплины, цели дисциплины, типы дисциплины, принципы дисциплинарных действий, процедура дисциплинарных мер, законодательные положения о дисциплине, дисциплинарный кодекс, статьи дисциплинарного кодекса,
xix.Обработка жалоб — значение претензии, определения претензии, особенности претензии, процедура управления претензиями, значение процедуры претензии, способы выяснения претензий сотрудников, требования к рассмотрению претензий, рассмотрение претензий в промышленности Индии, основы разумной процедуры рассмотрения жалоб
Значение управления персоналом
Управление персоналом можно определить как процесс получения, использования и поддержания удовлетворенной рабочей силы.Это значительная часть управления, которая касается сотрудников на работе и их взаимоотношений в организации.
Успех организации зависит от способностей и возможностей ее персонала. Если он не направит достаточно ресурсов на развитие своего ресурса, он не получит требуемой отдачи от своего персонала.
Определение
Согласно Flippo
Управление персоналом — это планирование, организация компенсации, интеграции и обслуживания людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей.
Согласно Бречу
Управление персоналом — это часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
| Управление персоналом | Управление человеческими ресурсами | |
|
Фокус |
Интерес организации как максимизация прибыли. |
Рассматривает человеческие ресурсы как важный ресурс, развивает людей в соответствии с потребностями и устремлениями, чтобы у людей была мотивация делать свой лучший вклад в достижение общих целей. |
|
Философия |
Функциональная область управления. |
Это философия, отношение, политика и практика. |
|
Характер функции |
Штатная функция, возглавляемая менеджером по персоналу. |
Часть каждой линейной функции. |
|
Распространенность |
Концерн Менеджера по персоналу |
Обеспокоенность всего менеджера сверху вниз. |
|
Мотивация |
Относится к отбору, найму и оценке. |
Сконцентрируйтесь на мотивации. |
|
Работа в команде |
Упорядоченный способ администрирования политик и программ. |
Тимбилдинг |
|
Методы |
Тактика давления и угрозы наказания | Сплочение коллектива, мотивация и взаимопонимание. |
Характер управления персоналом
- Управление персоналом включает функции занятости, развития и оплаты труда. Эти функции выполняет управление персоналом по согласованию с другими отделами.
- Управление персоналом — это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентных сотрудников, чтобы они вносили свой преданный и лучший вклад в организацию.
- Управление персоналом консультирует и помогает линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, работая в качестве отдела кадров организации.
- Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам в полной мере раскрыть свой потенциал для организации.
- Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов стимулирования, чтобы сотрудники обеспечивали максимально возможное сотрудничество.
(Посещали 21666 раз, сегодня 3 раза)
Страниц: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Руководство по кадровой политике и процедурам
Перейти к навигации
Меню Официальный веб-сайт штата ВермонтАгентство администрации
Департамент человеческих ресурсовФорма поиска
Поиск
Контактная кнопка
Контакты
-
Ищущие работу
-
Соискатели
- Карьера Дом
-
- Сотрудников
- Менеджеры и руководители
- HR-специалисты
-
Как мне?
-
Как мне?
- Узнать о пенсионных планах
- Связаться с EAP
- Ответить на вопросы о заработной плате
- См.
-
