Выход применить. Эффективные выходные интервью: как получить ценную обратную связь от увольняющихся сотрудников

Как правильно проводить выходные интервью, чтобы получить честную обратную связь. Какие вопросы задавать увольняющимся сотрудникам. Как анализировать и использовать полученную информацию. Каких ошибок следует избегать при проведении выходных интервью.

Что такое выходное интервью и зачем оно нужно

Выходное интервью — это беседа с увольняющимся сотрудником, которая проводится перед его уходом из компании. Основная цель такого интервью — получить честную обратную связь о работе в организации и понять истинные причины увольнения.

Правильно организованные выходные интервью позволяют решить несколько важных задач:

• Выявить проблемные зоны в компании, о которых руководство может не знать
• Понять, что мотивирует сотрудников оставаться, а что подталкивает к уходу
• Получить идеи по улучшению условий труда и корпоративной культуры
• Оценить эффективность работы менеджеров и стили управления
• Собрать информацию о конкурентах и ситуации на рынке труда

Таким образом, выходные интервью — это ценный источник инсайтов, которые помогают совершенствовать HR-процессы и повышать лояльность персонала.

Как правильно организовать процесс выходных интервью

Чтобы выходные интервью приносили максимальную пользу, необходимо грамотно выстроить весь процесс их проведения:

1. Определите, кто будет проводить интервью. Оптимальный вариант — представитель HR-отдела или независимый консультант.
2. Выберите формат — личная беседа, телефонный разговор или онлайн-анкета. Лучше комбинировать разные методы.
3. Составьте список вопросов, охватывающих все важные аспекты работы в компании.
4. Создайте доверительную атмосферу, располагающую к откровенному разговору.
5. Фиксируйте ответы, но не оспаривайте мнение сотрудника.
6. Анализируйте полученную информацию и составляйте отчеты для руководства.
7. Разрабатывайте план действий по устранению выявленных проблем.

Важно, чтобы процесс был системным и охватывал всех увольняющихся сотрудников. Только так можно получить полную картину.

Какие вопросы задавать на выходном интервью

Вопросы для выходного интервью должны быть тщательно продуманы. Они должны помочь выявить истинные причины ухода и получить конструктивную обратную связь. Вот примеры эффективных вопросов:

• Что послужило основной причиной вашего решения об уходе?
• Что вам больше всего нравилось в работе в нашей компании?
• Что вы считаете самым проблемным в организации рабочих процессов?
• Как бы вы оценили свои отношения с непосредственным руководителем?
• Чувствовали ли вы, что ваша работа ценится и признается?
• Были ли у вас возможности для профессионального роста и развития?
• Что бы вы посоветовали изменить, чтобы улучшить условия работы?

Старайтесь задавать открытые вопросы, которые стимулируют развернутые ответы. Избегайте наводящих вопросов или оценочных суждений.

Как анализировать результаты выходных интервью

Чтобы информация, полученная в ходе выходных интервью, приносила реальную пользу, ее нужно грамотно анализировать:

1. Систематизируйте данные, группируя ответы по ключевым темам (зарплата, руководство, карьерный рост и т.д.).
2. Выявляйте повторяющиеся проблемы и закономерности в ответах разных сотрудников.
3. Сопоставляйте информацию с другими HR-метриками (текучесть кадров, вовлеченность и т.п.).
4. Анализируйте динамику изменений в ответах со временем.
5. Составляйте регулярные отчеты для высшего руководства с ключевыми выводами.

На основе анализа разрабатывайте конкретные рекомендации по улучшению HR-процессов и корпоративной культуры. Отслеживайте, как внедрение изменений влияет на удовлетворенность сотрудников.

Типичные ошибки при проведении выходных интервью

При организации выходных интервью компании часто допускают ряд ошибок, которые снижают эффективность процесса:

• Формальный подход, когда интервью проводится «для галочки»
• Попытки оправдаться или переубедить сотрудника остаться
• Фокус только на негативных аспектах, игнорирование позитивного опыта
• Нарушение конфиденциальности полученной информации
• Отсутствие последующих действий по решению выявленных проблем

Избегая этих ошибок и выстраивая грамотный процесс, компания сможет получить максимум пользы от выходных интервью и использовать эту информацию для повышения лояльности персонала.

Как мотивировать сотрудников давать честную обратную связь

Одна из главных сложностей выходных интервью — получить от увольняющихся сотрудников действительно честные и развернутые ответы. Многие предпочитают отделаться общими фразами, опасаясь испортить отношения или характеристику. Как же мотивировать людей на откровенный разговор?

• Объясните, что цель интервью — улучшить условия работы для других сотрудников
• Гарантируйте полную конфиденциальность предоставленной информации
• Проводите интервью на нейтральной территории в неформальной обстановке
• Искренне благодарите за честные ответы и ценные идеи
• Демонстрируйте, что мнение сотрудника важно для компании

Создайте атмосферу доверия и покажите, что компания действительно хочет услышать честное мнение, даже если оно будет критичным. Это повысит шансы получить искреннюю обратную связь.

Как использовать результаты выходных интервью

Чтобы выходные интервью приносили реальную пользу, важно грамотно использовать полученную информацию:

1. Регулярно предоставляйте отчеты высшему руководству с ключевыми выводами и рекомендациями
2. Разрабатывайте план действий по устранению системных проблем, выявленных в ходе интервью
3. Корректируйте программы адаптации и обучения новых сотрудников
4. Совершенствуйте систему мотивации и развития персонала
5. Улучшайте корпоративную культуру и внутренние коммуникации
6. Проводите тренинги для менеджеров по развитию управленческих навыков

Важно, чтобы за анализом следовали конкретные действия. Сотрудники должны видеть, что их мнение учитывается и влияет на изменения в компании. Это повысит доверие к процессу выходных интервью и мотивацию участвовать в них.

Эффекты анимации, доступные в веб-приложении PowerPoint

PowerPoint для Интернета Еще…Меньше

Многие из эффектов анимации, предлагаемых в классическом приложении PowerPoint, также доступны в PowerPoint в Интернете. Кроме того, PowerPoint в Интернете может воспроизводить эффекты анимации, которые были применены в классическом приложении PowerPoint.

В Веб-приложение PowerPoint предлагаются следующие эффекты анимации, большинство из которых можно применять к изображениям, фигурам и тексту:

Эффект анимации	Действие
Возникновение (вход)	Текст или объект быстро появляется на экране
Выцветание (вход)	Текст или объект постепенно появляются в поле зрения
Вылет (вход)	Текст или объект вылетает с нижней, верхней, левой или правой стороны
Прерывание (вход)	Половинки текста или объекта перемещаются из указанного направления и объединяются в одно целое
Появление (вход)	Текст или объект постепенно появляется в указанном направлении
Случайные полосы (вход)	Текст или объект появляется из-за расположенных сзади полос, которые затем поворачиваются и исчезают
Увеличение с поворотом (вход)	Текст или объект появляется, вращаясь и приближаясь
Увеличение (вход)	Текст или объект появляется, приближаясь и увеличиваясь
Простое увеличение (вход)	Текст или объект появляется, приближаясь и увеличиваясь быстрее, чем при использовании эффекта Увеличение
Жалюзи (вход)	Текст или объект появляется из-за вертикальных или горизонтальных жалюзи
Прямоугольник (вход)	Текст или объект принимает форму прямоугольника, расширяясь от границ или из центра
Шашки	Текст или объект появляется как узор шахматной доски
Развертывание	Текст или объект растет из середины
Сбор	Текст или объект появляется, скользя в указанном направлении
Подъем	Текст или объект вылетает снизу, а затем останавливается
Растягивание	Текст или объект растягивается в указанном направлении
Ленты (вход)	Текст или объект появляется по частям в указанном направлении
Вращение (выделение)	Текст или объект вращается по часовой стрелке или против часовой стрелки
Изменение размера (выделение)	Текст или объект сначала увеличивается, а затем сжимается до указанного размера
Прозрачность (выделение)	Текст или объект отображается с указанным уровнем прозрачности
Цвет линии (выделение)	Цвет границы текста или объекта меняется на указанный
Цвет заливки (выделение)	Текст или объект становится видимым по мере появления блока указанного цвета
Цвет текста (выделение)	Текст приобретает указанный цвет
Исчезновение (выход)	Текст или объект быстро исчезает с экрана
Исчезание (выход)	Текст или объект плавно исчезает из вида
Вылет за край листа (выход)	Текст или объект улетает в указанном направлении
Прерывание (выход)	Текст или объект делится на половины в указанном направлении и исчезает
Появление (выход)	Текст или объект стирается в указанном направлении и исчезает
Случайные полосы (выход)	Текст или объект исчезает за полосами, которые затем также исчезают
Увеличение (выход)	Текст или объект, уменьшаясь, удаляется а затем исчезает
Простое увеличение (выход)	Текст или объект, уменьшаясь, удаляется (быстрее, чем при использовании эффекта Увеличение), а затем исчезает
Жалюзи (выход)	Текст или объект исчезает за вертикальными или горизонтальными жалюзи
Прямоугольник (выход)	Текст или объект уменьшается от границ или из центра, принимая форму прямоугольника
Шашки (выход)	Текст или объект исчезает как узор шахматной доски
Задвигание (выход)	Текст или объект скрывается в указанном направлении
Растяжение (выход)	Текст или объект исчезает, растягиваясь по горизонтали
Ленты (выход)	Текст или объект постепенно исчезают в указанном направлении

Примечание: Параметр Существующая воспроизводит эффект анимации, который был применен к рисунку, фигуре или тексту в классическом приложении PowerPoint.

• Добавление анимации к рисунку на слайде

• Анимация текстовых маркеров

Мы постоянно обновляем веб-приложения Office, добавляя в них новые и улучшенные возможности, поэтому следите за новостями в нашем блоге Microsoft 365. 

Применение нескольких эффектов анимации к одному объекту

PowerPoint

Анимация и мультимедиа

Анимация слайдов

Анимация слайдов

Применение нескольких эффектов анимации к одному объекту

PowerPoint для Microsoft 365 PowerPoint для Microsoft 365 для Mac PowerPoint 2021 PowerPoint 2021 for Mac PowerPoint 2019 PowerPoint 2019 для Mac PowerPoint 2016 PowerPoint 2016 для Mac PowerPoint 2013 Еще. ..Меньше

В настольных приложениях PowerPoint можно применять несколько эффектов анимации к одной строке текста или объекту, например к изображению, фигуре или Графический элемент SmartArt.

Совет:  При работе с несколькими эффектами анимации удобнее всего начать с области анимации, где можно просмотреть список всех эффектов анимации для текущего слайда.

Открытие области анимации

1. Выделите на слайде объект или текст, который нужно анимировать.

2. На вкладке Анимация нажмите кнопку Область анимации.

3. org/ListItem»>

   Нажмите кнопку Добавить анимацию и выберите эффект анимации.

4. Чтобы применить дополнительные эффекты анимации к тому же объекту, выберите его, нажмите кнопку Добавить анимацию и выберите еще один эффект.

Важно: После применения первого эффекта анимации добавить дополнительные эффекты можно лишь одним способом: нажать кнопку Добавить анимацию. Пользуясь любым другим способом, вы лишь замените текущий эффект новым.

Настройка времени начала и длительности показа эффекта анимации

Вот что нужно сделать, чтобы управлять временем воспроизведения эффектов анимации:

org/ItemList»>

1. В разделе Область анимации щелкните стрелку вниз возле эффекта анимации и щелкните вкладку Время.

2. На вкладке Время щелкните стрелку вниз в разделе Начало и выберите время начала.

3. Чтобы воспроизведение начиналось по щелчку мыши, выберите пункт По щелчку.

4. Чтобы эффект анимации запускался одновременно с предыдущим эффектом, выберите пункт С предыдущим

5. org/ListItem»>

   Чтобы запускать эффекты последовательно, выберите пункт После предыдущего.

Совет:  Предыдущий эффект анимации указан в порядке воспроизведения в области анимации (обычно находится непосредственно над эффектом, для которого вы устанавливаете время).

1. Чтобы отложить запуск эффекта анимации, щелкните стрелку вверх возле пункта Задержка столько раз, сколько нужно, чтобы установить нужное количество секунд.

2. Чтобы изменить скорость эффекта анимации, задайте нужную Продолжительность.

3. org/ListItem»>

   Чтобы просмотреть, как эффекты анимации выглядят вместе, на вкладке Анимация нажмите кнопку Просмотр.

Одновременное воспроизведения нескольких анимационных эффектов

Вы можете использовать одного объекта два или несколько эффектов анимации одновременно для. Например, изображение может исчезать и всплывать. Чтобы выполнить такое наложение двух (или нескольких) эффектов одновременно, сделайте следующее:

1. Используйте Добавить анимацию для добавления второго эффекта.

2. Для времени воспроизведения второго эффекта установите Запаздывающее на С предыдущим.

Совет по работе с несколькими эффектами анимации

При работе с несколькими объектами на слайде может быть сложно выделить объекты и примененные к ним эффекты анимации.

На рисунке ниже имена объектов по умолчанию не очень информативны, поэтому сложно сказать, к какому объекту применен каждый отдельный эффект.

В области выделения вы можете дать уникальное имя каждому объекту, чтобы с ними было легче работать при применении эффектов анимации. См. ниже.

1. Чтобы изменить имена объектов по умолчанию, на вкладке Главная нажмите Выделить и щелкните Область выделения.

2. В области выделения дважды щелкните имя объекта по умолчанию, чтобы открыть поле, и введите новое имя объекта.

Дополнительные сведения о работе с анимационными эффектами

• Изменение порядка воспроизведения эффектов анимации

• Запуск воспроизведения эффектов анимации

• org/ListItem»>

  Добавление анимации пути перемещения

Учет выходных интервью

Краткая идея

Потребность

В современной экономике знаний квалифицированные сотрудники являются самым ценным активом любой компании. Таким образом, важно понять, почему они остаются, почему уходят и какие изменения в организации могут потребоваться.

The Opportunity

Выходные интервью, если они проводятся с осторожностью, могут обеспечить поток вдумчивой обратной связи и понимания по всем трем направлениям. Они могут повысить вовлеченность и удержание сотрудников, раскрывая, что работает, а что нет внутри организации.

Задача

Слишком часто программам выходного интервью не удается реализовать свой потенциал по двум причинам: во-первых, данные, которые они производят, могут быть ненадежными и ненадежными. И, во-вторых, существует мало консенсуса в отношении передового опыта. В этой статье делается попытка решить обе проблемы.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Международная финансовая компания наняла менеджера среднего звена для управления отделом из 17 сотрудников. Через год осталось только восемь: четверо ушли в отставку и пятеро перешли. Чтобы понять, что привело к исходу, один из руководителей просмотрел интервью с четырьмя уволившимися сотрудниками и обнаружил, что все они рассказали одну и ту же историю: у менеджера не было важных лидерских качеств, таких как выражение признательности, поощрение приверженности и общение. видение и стратегия. Что еще более важно, интервью выявили более глубокую, системную проблему: организация продвигала менеджеров на основе технических, а не управленческих навыков. Исполнительный комитет соответствующим образом скорректировал процесс продвижения компании.

Главной целью любой компании, конечно же, является сохранение ценных сотрудников. Исследования показали, что высокая текучесть кадров предсказывает низкую производительность и что организация с оборотом ниже, чем у ее конкурентов, может иметь значительное преимущество, особенно если она сохраняет своих лучших исполнителей. Если люди покидают организацию во все большем количестве, крайне важно выяснить, почему. И самый полезный инструмент для этого — тот, на который обращают внимание очень немногие лидеры: выходные интервью. Согласно нашему исследованию, многие компании даже не проводят эти собеседования. Некоторые собирают данные выходных интервью, но не анализируют их. Некоторые анализируют его, но не делятся им со старшими линейными руководителями, которые могут действовать в соответствии с ним. Лишь немногие собирают, анализируют и обмениваются данными, а затем принимают соответствующие меры. Упомянутая выше компания находится в этой последней группе, и это, несомненно, лучше для нее.

В современной экономике знаний квалифицированные сотрудники являются активом, который способствует успеху организации. Таким образом, компании должны учиться у них — почему они остаются, почему уходят и как организация должна измениться. Продуманный процесс интервью на выходе (EI) может создать постоянный поток обратной связи по всем трем направлениям.

Хотя нам неизвестно об исследованиях, показывающих, что EI снижают текучесть кадров, мы знаем, что заинтересованные и ценимые сотрудники с большей вероятностью внесут свой вклад и с меньшей вероятностью уйдут. Если все сделано правильно, EI — будь то беседа с глазу на глаз, анкетирование, опрос или комбинация этих методов — может активизировать навыки слушания лидеров, выявить, что работает, а что нет внутри организации, выявлять скрытые проблемы и возможности и генерировать важную информацию о конкурентах. Это может способствовать вовлечению и повышению удержания, сигнализируя сотрудникам, что их мнение важно. И это может превратить увольняющихся сотрудников в корпоративных послов на долгие годы. В самом деле, из всех процессов управления талантами стратегическая программа эмоционального интеллекта, предназначенная для получения постоянной и долгосрочной выгоды, может быть одной из самых мощных, но наименее понятных.

Интервью на выходе

Слишком часто программы EI не могут ни улучшить удержание, ни предоставить полезную информацию. Мы определили две причины, почему. Во-первых, это качество данных. Полезность EI полностью зависит от честности и прямолинейности увольняющегося сотрудника. Выходя за дверь, люди могут быть менее откровенными по многим причинам. Некоторым не хватает времени или нет мотивации исследовать свои чувства. Они могут не захотеть говорить ничего плохого о начальнике, который им нравится, или вообще ничего о начальнике, который им не нравится. Как выразился один руководитель отдела кадров в европейской горнодобывающей компании: «Они действительно собираются сказать вам, что уходят, потому что им не нравится их начальник? Наверное, нет, потому что им нужны рекомендации».

Вторая причина — отсутствие консенсуса в отношении передового опыта. Цели, стратегии и выполнение программ эмоционального интеллекта сильно различаются, а выводы и рекомендации эмпирических исследований часто расплывчаты или противоречивы. Но, на наш взгляд, самая глубокая проблема заключается в том, что многие организации используют программы EI как предлог, чтобы не вести содержательные разговоры об удержании с нынешними сотрудниками.

Чтобы лучше понять состояние процессов и результатов EI, в 2012 и 2013 годах мы опросили 188 руководителей и взяли интервью у 32 руководителей высшего звена. Они представляли 210 организаций в 33 отраслях со штаб-квартирами в более чем 35 странах. Многие респонденты несли личную ответственность за руководство процессом увольнения в своих компаниях, а некоторые рассказали о собственном опыте ухода из организации.

Три четверти компаний, участвовавших в нашем исследовании, провели тот или иной вид ЭИ по крайней мере для некоторых увольняющихся сотрудников. Из них в 70,9% этим процессом занимались отделы кадров; 19% поручали это непосредственным руководителям увольняющихся сотрудников; 8,9% делегировали работу руководителю непосредственного руководителя; и 1% обратились к внешним консультантам. Около 8,2% организаций использовали более одного интервьюера. Только 4,4% использовали анкеты; 1,9% использовали анкетирование в сочетании с личным или телефонным интервью, а 2,5% использовали анкетирование как единственную форму ЭИ.

Независимо от метода, эффективность программы EI следует измерять положительными изменениями, которые она вызывает. Мы попросили руководителей, в чьих компаниях были программы, назвать конкретное действие, предпринятое в результате EI (изменение политики или вмешательство в HR, операции, маркетинг или какую-либо другую функцию). Менее трети смогли привести пример. Таким образом, две трети существующих программ, по-видимому, в основном представляют собой беседы с малопродуктивными последующими действиями. Неудивительно, что многие люди, с которыми мы разговаривали, считают, что интервью на выходе имеют отрицательную отдачу от инвестиций.

Чтобы лучше понять, почему так много программ не приводят к действию, мы спросили группу руководителей, что случилось с данными, собранными в ходе выходных интервью. Большинство заявили, что их компании консолидировали данные, но менее трети из этих организаций регулярно делились ими с руководителями высшего звена. Другими словами, большинство компаний игнорируют стратегическую ценность выходных интервью.

Общие цели

Стратегическая программа EI дает представление о том, что думают сотрудники, выявляет проблемы в организации и проливает свет на конкурентную среду. При формировании своих программ компании должны сосредоточиться на шести целях:

1. Раскрыть проблемы, связанные с персоналом.

Компании, которые проводят выходные интервью, почти всегда преследуют эту цель, но часто слишком узко фокусируются на заработной плате и льготах. Конечно, люди нуждаются в определенном уровне финансового вознаграждения, чтобы оставаться в организации, но если их зарплата не соответствует зарплате их коллег, деньги обычно не выгоняют их за дверь. Множество других методов управления персоналом могут повлиять на решение сотрудника уйти. Один из руководителей компании, производящей продукты питания и напитки, рассказал нам, что интервью при увольнении информируют о процессе планирования преемственности и управления талантами в его компании.

2. Понимать отношение сотрудников к самой работе.

Это включает в себя структуру работы, условия труда, культуру и коллег. Это может помочь менеджерам повысить мотивацию сотрудников, эффективность, координацию и результативность.

3. Получите представление о стилях руководства и эффективности менеджеров.

Это позволяет организации поощрять позитивных менеджеров и выявлять токсичных. Один из руководителей крупной сети ресторанов рассказал нам, что несколько недавно проведенных ею выходных интервью показали, что микроуправление представляет собой большую проблему. Разговоры, по ее словам, «привели к некоторым очень ощутимым результатам», таким как создание инициатив по обучению и развитию для повышения качества менеджеров.

4. Узнайте о контрольных показателях HR (зарплата, льготы) в конкурирующих организациях.

«Мы используем выходное собеседование, чтобы увидеть, насколько мы конкурентоспособны по сравнению с другими работодателями: свободное время, возможность продвижения по службе, различные льготы и пакеты оплаты», — сказал нам руководитель отдела кадров международной компании по производству продуктов питания и напитков. «И мы хотим увидеть, кто переманивает наших людей».

5. Способствовать инновациям, запрашивая идеи по улучшению организации.

EI должны выходить за рамки непосредственного опыта человека и охватывать более широкие области, такие как стратегия компании, маркетинг, операции, системы, конкуренция и структура его или ее подразделения. Одна из новых лучших практик — спрашивать каждого увольняющегося сотрудника что-то вроде: «Пожалуйста, завершите предложение «Я не знаю, почему компания просто не ____»». Такой подход может выявить тенденции.

6. Найдите пожизненных защитников организации.

Уважительно и с благодарностью относиться к уходящим сотрудникам. Это может побудить их рекомендовать свои бывшие компании потенциальным работникам, использовать и рекомендовать продукты и услуги компаний, а также создавать деловые союзы между их бывшими и новыми работодателями. «Вы хотите, чтобы [увольняющийся сотрудник] ушел в качестве посла и клиента», — сказал один из руководителей финансовых служб в Северной Америке.

Тактика и техника

Наш самый тревожный вывод заключается в том, что, как отмечалось ранее, в большинстве компаний EI являются полностью функцией отдела кадров. Действительно, HR часто проводит интервью и консолидирует данные, делясь ими с руководством только по прямому запросу. Но такой подход маргинализирует процесс и предполагает, что это оперативная обязанность, а не стратегическая возможность. Человеческие ресурсы могут управлять программой изо дня в день, но крайне важно, чтобы в собеседованиях участвовали нужные линейные руководители, а исполнительный комитет контролировал разработку, выполнение и результаты программы. Наше исследование предполагает, что комитет должен встречаться для обсуждения этой темы не реже одного раза в год.

После определения целей и распределения прав организации могут сосредоточиться на тактике и методах. Вот основные факторы, которые следует учитывать:

Интервьюер.

Мы обнаружили, что интервью, проведенные менеджерами второго или третьего звена, скорее всего, приведут к действию. Менеджеры второй линии (менеджеры непосредственных начальников) обычно получают более честную обратную связь именно потому, что они находятся на расстоянии одного шага от сотрудника. Кроме того, эти менеджеры в состоянии принять меры немедленно и эффективно. Их участие сигнализирует о том, что компании небезразлично мнение увольняющихся сотрудников.

Если ваша компания назначает второе собеседование после отъезда, рассмотрите возможность найма консультанта для его проведения. У внешнего консультанта обычно есть несколько преимуществ перед внутренним интервьюером, в том числе опыт проведения выходных интервью и полное отсутствие предвзятости, поэтому он или она с большей вероятностью предоставит надежные данные. (Возможно, вы не захотите использовать консультанта для первого EI, потому что вы потеряете ценность участия линейного руководителя.)

Собеседник.

Некоторые организации опрашивают всех, кто увольняется, а некоторые опрашивают только профессиональных сотрудников, руководителей или людей с высоким потенциалом. Мы рекомендуем сделать EI обязательным по крайней мере для некоторых сотрудников, потому что исследования показали, что это увеличивает вероятность того, что будут предприняты какие-то конкретные действия. Наше исследование показало, что организации с наиболее прогрессивными программами отдавали предпочтение высоким потенциалом и звездам, а не другим — разумный курс, учитывая, что их сложнее заменить. Кроме того, люди с высоким потенциалом, как правило, хорошо осведомлены о компании, а также, вероятно, знают больше о конкурентах, потому что они часто являются объектами найма. Те, кто уходит, могут быть самыми ценными представителями организации, потому что они, вероятно, будут иметь большое влияние в будущем. Один из руководителей глобальных телекоммуникационных компаний сказал нам, что, когда уходит человек с высоким потенциалом, «мы хотим знать о нем все».

Когда выездные собеседования являются обязательными, вероятность того, что они приведут к конкретным действиям, обычно возрастает. Но наши результаты значительно различались в зависимости от географии, отрасли и размера.

Например, 92 % изученных нами компаний Азиатско-Тихоокеанского региона проводят обязательные EI — вероятно, из-за исключительно напряженного рынка труда в Азии — но эти компании менее всего склонны принимать меры после EI. Мы также обнаружили, что опросники EI не работают в азиатских культурах, основанных на отношениях. Только 64% ​​компаний Центральной/Южной Америки проводят обязательное выходное собеседование, что делает их менее вероятными. Обязательные EI чаще приводят к конкретным действиям в Соединенных Штатах, чем где-либо еще.

Что касается отраслевых различий, то, хотя фирмы, оказывающие профессиональные услуги, например, с наименьшей вероятностью имеют формальные программы выходных собеседований, они, скорее всего, предпримут конкретные действия в результате их проведения. Это может быть связано с тем, что их конкурентное преимущество заключается в их людях, поэтому эти фирмы стремятся реагировать на запросы сотрудников. Также на основе данных EI могут действовать консалтинговые фирмы по вопросам управления (65%) и некоммерческие организации (57%), тогда как это делают только 20% коммунальных служб и 11% образовательных организаций.

Наконец, наше исследование показывает, что размер организации имеет значение. Среди компаний среднего размера 87 % делают программы EI обязательными, как и 77 % крупных и 66 % малых. Небольшие организации, скорее всего, будут проводить последующие опросы, если они будут использовать анкеты, а крупные — нет.

Когда руководители поймут, как эффективность факторов дизайна EI может варьироваться в зависимости от этих трех характеристик, они смогут настроить свои программы так, чтобы они были максимально продуктивными.

Время.

Некоторые эксперты утверждают, что наиболее продуктивным моментом для проведения первоначального ЭИ является середина между объявлением о намерении уйти и фактическим уходом — после того, как первоначальный всплеск эмоций утихнет, но до того, как сотрудник мысленно выпишется. К сожалению, большинство выходных интервью проводятся в течение последней недели пребывания сотрудника в должности, то есть, вероятно, спустя много времени после того, как он или она уволились.

Еще один эффективный подход — подождать, пока сотрудник не покинет компанию. «Обычно мы проводим выходное собеседование примерно через месяц, и оно проходит гораздо спокойнее», — говорит один из лидеров автомобильной промышленности. «Особенно, если человек, который ушел, был с высоким потенциалом. Обычно они очень честно говорят нам, почему, и часто мы отвечаем программами для работы над проблемами».

Большинство собеседований при увольнении проводятся спустя долгое время после того, как сотрудник прекратил работу.

Рекомендации по оптимальной длине EI различаются. Некоторые руководители считают, что его следует сократить до часа с возможностью продолжения, если разговор того стоит. Другие рекомендуют до 90 минут. Возможно, вы захотите позволить уходящим сотрудникам самим выбирать обстановку и время проведения выходных собеседований.

Частота.

Следует ли проводить одно, два или три выездных собеседования? Компании могут получить содержательную обратную связь, запланировав несколько взаимодействий — интервью, опрос, телефонный звонок — до и после ухода сотрудника. Многие эксперты выступают за проведение одного собеседования, пока сотрудник все еще работает, и еще одно через несколько месяцев после увольнения, как эффективный способ получить откровенные ответы. В одном исследовании, проведенном Джоэлем Лефковицем из Колледжа Баруха и Майроном Кацем из BFS Psychological Associates, 59% бывших сотрудников, ответивших на анкету, разосланную по почте через несколько месяцев после увольнения, указали причины ухода, которые отличались от тех, которые они предлагали во время своих первоначальных собеседований при увольнении. И каждый сотрудник, который изначально не назвал причин ухода, указал в анкете конкретные причины. Многие менеджеры компаний считают, что оптимально от трех до шести месяцев между первым собеседованием и последующим.

Метод.

Большинство экспертов считают, что личная беседа — лучший способ установить взаимопонимание, хотя некоторые считают телефонные беседы столь же эффективными. Ученые, которые обнаружили, что телефонные интервью могут обеспечить большую честность, чем личные встречи, утверждают, что дополнительные расходы на личные интервью не оправданы. Обычно мы предпочитаем личные интервью для наиболее ценных сотрудников. Но в зависимости от человека, который уходит, вопросов, которые необходимо задать, и других факторов телефонные интервью могут быть предпочтительнее.

Если программа требует проведения более одного интервью, различные подходы могут помочь получить откровенные ответы и проверить их согласованность. Мы считаем, что телефонные интервью и веб-опросы, как правило, лучше всего использовать в качестве дополнения к личным интервью, и что по крайней мере одно личное интервью необходимо для продвижения долгосрочного посла.

Структура.

Неструктурированное интервью может дать неожиданные и полезные ответы, но усложняет консолидацию информации, особенно при большой текучести кадров. Преимущество стандартизированных вопросов для интервью в том, что они облегчают выявление тенденций. Однако они редко дают неожиданные выводы и могут показаться поверхностными, непреднамеренно сигнализируя о том, что идеи сотрудников не важны для организации. Комбинируя эти два подхода, компании могут более эффективно исследовать области, часто вызывающие неудовлетворенность, и в то же время оставлять место для непредвиденных ответов.

Манера.

Интервьюеры должны быть обучены слушать больше, чем говорить, и избегать проявления авторитета. Они должны быть терпеливыми и дружелюбными, время от времени задавать открытые вопросы и говорить ровно столько, чтобы подтолкнуть интервьюируемого или направить дискуссию к важной теме. Им следует воздерживаться от обсуждения решений любых возникающих проблем. Например, если увольняющийся сотрудник говорит, что компании требуется слишком много подписей для утверждения контракта, квалифицированный интервьюер попросит его или ее порекомендовать решение, но не будет говорить о возможных ответах компании. «Тогда не пытайтесь решать проблемы», — рекомендует один из руководителей телекоммуникационных компаний Европы. «Позвольте сотруднику выговориться. Не вытягивайте его. Не сомневайтесь в руководстве». Опять же, обучение имеет решающее значение, учитывая эмоциональный характер большинства увольнений. Требуется умение, чтобы добраться до сути дела.

Стандартные вопросы для интервью редко дают неожиданные ответы.

Интервьюеры также должны позитивно формулировать вопросы и избегать смущения интервьюируемых или вникать в их личную жизнь. Они могут спросить, нравится ли сотруднику работа (была ли она полезной, сложной или слишком легкой?) и как можно улучшить условия труда. Иногда интервьюеры спрашивают увольняющихся сотрудников, как их коллеги относятся к их работе, потому что тот, кто не хочет высказывать откровенное мнение, может спокойно приписывать свои чувства коллегам. Независимо от того, чьи чувства разделены, могут возникнуть полезные идеи.

К тому времени, как они объявят об уходе, у большинства сотрудников есть другие рабочие места. Интервьюер должен подумать о том, чтобы спросить о новой работе, а не о том, как сравниваются две должности; важно не дать работнику почувствовать, что он должен защищать свой выбор. Суть в том, чтобы собрать сравнительную информацию. Кроме того, интервьюер должен запросить предложения по улучшению работы, рабочей группы или всей компании. Наконец, интервьюируемые должны иметь возможность поговорить о любых других неотложных вопросах или мыслях.

Информация получена.

Как компания будет консолидировать, делиться и действовать в отношении данных EI? Во-первых, любой план распределения должен учитывать конфиденциальность данных и защищать откровенность интервьюируемых, особенно в отношении их начальников.

Во-вторых, время распространения данных должно соответствовать циклу исполнительных решений. Компания может потребовать, чтобы старшие линейные руководители подробно представили данные EI своих подразделений на заседании исполнительного комитета, включая конкретные действия, которые будут предприняты в ответ на обратную связь, или конкретные причины бездействия. Когда процесс EI выявляет пробелы в производительности или возможностях, комитет может потребовать решения и предоставить необходимые ресурсы.

Руководители часто спрашивают, следует ли им делиться данными EI с нынешними сотрудниками. Это должно быть до исполнительного комитета; многие руководители утверждают, что компания не обязана делиться данными.

Признавая уникальность каждого сотрудника, организации могут создавать «меню выходного интервью», которое позволяет ему или ей настраивать опыт EI, выбирая интервьюеров, место, метод, продолжительность, последующие действия и т. д. Этот дизайн чествует увольняющихся сотрудников, позволяя им уйти на своих условиях, и может привести к получению более качественных данных и усилению послов в будущем.

Продолжение разговора

Слишком долго выходное собеседование считалось отдельным событием, сосредоточенным на организационных неудачах. Мы считаем, что это ошибка, особенно в современном мире больших данных и аналитики данных, где потенциальные последствия, скорее всего, усиливаются. EI должен стать кульминацией серии регулярных бесед с сотрудниками, направленных на обучение сотрудников и построение отношений. Это не должен быть первый разговор компании с сотрудником о его или ее чувствах и идеях.

Сотрудников следует спрашивать индивидуально в ходе регулярных бесед, почему они решили остаться в компании и что может побудить их задуматься об уходе. Глава правительственной организации рекомендует, чтобы эти беседы касались трех вопросов: Помогаем ли мы вам быть эффективными в вашей нынешней работе? Помогаем ли мы вам построить успешную карьеру? Помогаем ли мы вам жить полноценной жизнью? Разговоры об удержании могут выявить профессиональные и личные проблемы, прежде чем они приведут к текучести кадров. Например, люди с высоким потенциалом часто уходят, если чувствуют, что компания не предоставляет им достаточно возможностей для развития.

Конечно, даже самые усердные усилия по удержанию некоторых сотрудников терпят неудачу. Но они, как правило, укрепляют связь между сотрудниками и организацией. Сотрудники, которые считают, что компания продемонстрировала искреннюю заботу об их профессиональном благополучии, более склонны предоставлять ценную информацию во время EI. Как сказал нам один глобальный менеджер по потребительским товарам: «Собеседование при выходе укрепляет ценности организации. Если это станет частью ДНК вашей организации, это принесет огромную пользу». В лучших компаниях процесс удержания начинается во время приема на работу и продолжается далеко за пределами последнего дня работы сотрудника в виде ярких корпоративных программ для выпускников.

Эффективный процесс EI создает необходимый механизм для компаний, чтобы систематически узнавать и из того, что является их самым важным ресурсом: их человеческим капиталом.

Высказанные здесь взгляды принадлежат автору и не представляют интересы Военной академии США, Министерства армии или Министерства обороны.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за апрель 2016 г. (стр. 88–95).

Формы программ для выпускников: информация о вариантах выхода

 

Выпуск

Студент заканчивает WOU, когда отдел регистрации актов гражданского состояния определяет, что все требования университета выполнены. Выпускной происходит в конце любого академического семестра, когда академическая запись студента закрывается. Вступительные учения в WOU проходят один раз в год в июне.

Процедуры окончательной оценки

Подайте заявку за один семестр до завершения итоговой курсовой работы. Пожалуйста, обратите внимание на важные даты в календаре выпускников.

• Заявление о завершении магистерской программы должно быть подано в аспирантуру.
  • Каждый кандидат должен подать заявку на завершение магистерской программы в аспирантуру. Это приложение также служит приложением для завершения окончательной оценки, такой как диссертация, профессиональный проект или экзамены.
  • Эта форма требуется для всех студентов, желающих получить степень, подтверждение, сертификат и/или специализацию.

• Необходимо завершить процедуры окончательной оценки; либо письменные экзамены, либо альтернативные оценки.
• Заполните анкету на выходе, проводимую Graduate Office.

Вариант выхода Требуются документы

Все варианты выхода требуют оформления документов для окончательного отчета. Пожалуйста, обратитесь к странице «Формы требований о выезде» для получения дополнительной информации о необходимых документах. Следующая информация на этой странице содержит краткое описание каждого варианта выходного требования. Если у вас есть дополнительные вопросы о ваших требованиях к выходу, пожалуйста, свяжитесь с Эмбер Дитс.

Варианты выхода

• Информация об институциональном контрольном совете
• Комплексные экзамены
• Дипломные проекты
• Исследовательские проекты
• Профессиональные проекты
• CD/Концертное выступление
  • Студенты-музыканты должны представить запись на компакт-диске и принять участие в сольном концерте для своего варианта выхода.

Институциональный наблюдательный совет

Если предлагаемое требование о выходе включает участников-людей, то проект потребует рассмотрения и одобрения Институциональным наблюдательным советом WOU, прежде чем можно будет начать какой-либо набор или исследование с участием людей.

Проверка и одобрение IRB требуются для всех исследовательских проектов с участием людей, независимо от уровня риска для участников. Студентам рекомендуется начать процесс подачи заявки на IRB за несколько недель до набора людей для написания диссертации или полевого исследования.

Все формы и процедуры подачи заявки на IRB можно найти по адресу http://www.wou.edu/irb

Комплексные экзамены

• Комплексный график экзаменов и информация
• Комплексные экзаменационные вопросы (обновляется каждый семестр)

Заключительный письменный комплексный экзамен будет основываться на областях обучения в утвержденной программе. Вопросы предметной области будут основываться на изложении компонентов, целей и изложенных требований. Комплексные письменные экзамены сдаются в течение последней четверти обучения студента или после завершения всех курсов для получения определенной степени. Экзамен рассчитан на две утренние сессии. Даты комплексных экзаменов устанавливаются университетом каждый семестр. Индивидуальные тестовые даты для комплексных экзаменов не допускаются. Летом комплексные экзамены не проводятся. Студенты, зачисленные на полностью онлайн-программу, такую ​​как «Уголовное правосудие», не обязаны посещать эту сессию в кампусе; Требования к сеансам будут определены вашим индивидуальным консультантом.

Экзамен длится семь (7) часов. Большинство экзаменов имеют общеобразовательный компонент, для прохождения которого требуется три часа, и предметный/специальный компонент, для прохождения которого обычно требуется четыре часа. (Читатели/оценщики ваших экзаменов не будут знать, кто написал тот или иной конкретный ответ.) Все кандидаты будут идентифицированы кодовыми номерами, выбранными случайным образом отделом выпускников.

Письменные комплексные экзамены оцениваются следующим образом:

• С отличием
• Пропуск
• Неудовлетворительно
• Ошибка

Если вы получили неудовлетворительную оценку, вы должны пересдать этот раздел экзамена в следующем семестре. У студентов есть только две попытки сдать комплексные экзамены. Если вы получите неудовлетворительную оценку, комитет из двух или трех преподавателей назначит вам часовую устную проверку. Устная речь будет сосредоточена на разделе (разделах), которые были оценены как неудовлетворительные. Будут предприняты все усилия, чтобы иметь хотя бы одного члена устного комитета от вашей программы.

Ваш консультант и/или преподаватели, которые обычно преподают курсы, указанные в вашем плане программы, часто пишут вопросы по предмету или специальности. Эти вопросы основаны на курсах, пройденных в рамках вашей степени. Преподаватель, написавший вопросы по предмету или специальности, обычно читает и оценивает ответы.

Тезисные проекты

В диссертации делается попытка поделиться с профессиональным сообществом информацией, которая может быть использована для расширения общей базы знаний по конкретной профессии. В центре внимания исследования диссертации является ответ на вопрос, представляющий интерес для широкой профессии. Результаты диссертационного исследования обобщаются на всю область. Кандидаты, решившие написать диссертацию, должны следовать процедурам, изложенным в руководящих принципах, которые можно скачать здесь.

Студент-магистр должен продемонстрировать знакомство с предыдущей работой в этой области и должен продемонстрировать способность организовывать данные и объяснять результаты. Формат:

• Обоснование проекта, включающее подробное описание среды, для которой проводилось исследование
• Обзор литературы
• Заявление о гипотезах
• Методология
• Анализ
• Результаты

Политика принятия и обязательного оформления диссертации или проекта

Окончательная работа будет представлена ​​на рассмотрение студенческой диссертационной коллегии. Студент должен представить одну копию диссертации для хранения в библиотеке. Учащиеся могут предоставить дополнительные копии, чтобы связать их для себя.

• Диссертация должна быть представлена ​​в аспирантуру (административный корпус, кабинет 107) в среду финальной недели.
• Стоимость переплета составляет 30 долларов США за копию. Все обязательные расходы будут сняты со счета студента.
• Обработка переплетенной копии диссертации занимает 4-6 недель, и ее можно либо отправить по почте непосредственно студенту, либо договориться о получении в отделе аспирантуры.

Исследовательские проекты действий

Студенты, обучающиеся по программе «Магистр преподавания: программа первоначального лицензирования», завершают исследовательский проект действий в рамках своих выпускных требований. Этот проект представляет собой исследование собственной практики студента. Этот документ включает следующее:

• Философия образования/преподавания
• Обзор литературы
• Методология
• Результаты и обсуждение
• Резюме, заключение и последствия

Структура и формат исследовательского проекта должны быть установлены научным руководителем студента.