Калибровочные сессии. Секрет безупречного обслуживания клиентов.
Александр Карпенко
CEO Qolio
Репутация отличного обслуживания клиентов строится во многих сферах бизнеса. Сотрудники компании должны быть дружелюбными, сайт должен быть интуитивно понятным, омниканальное обслуживание клиентов должно быть единообразным по всем каналам, а сотрудники колл-центра или отдела продаж должны быть хорошо осведомлены и дружелюбны. Одной из ключевых стратегий обеспечения единообразия обслуживания клиентов в колл-центре является проведение регулярных калибровочных сессий (КС или калибровок).
Что такое калибровочная сессия?
Калибровочная сессия — это встреча между сотрудниками колл-центра, супервизорами и руководителями групп/отделов для оценки и обсуждения звонков или других коммуникаций.
Калибровочная сессия — важная процедура, гарантирующая, что менеджеры, руководители и отдел контроля качества могут эффективно оценивать работу сотрудников и улучшать обслуживание клиентов.
Основная цель КС — обеспечить, чтобы фактические оценки разных сотрудников контроля качества и руководителей имели расхождение не более 5%.
Калибровочные сессии рекомендуется проводить на регулярной основе, но не менее 2 раз в месяц.
Ускорьте процесс калибровки с Qolio!
Не тратьте время на поиск, сопоставление и копирование данных в таблицы. Пригласите коллег в калибровочную сессию, а платформа автоматически сопоставит результаты и сформирует отчет.
Автоматизировать анализ звонков >>
Несколько советов по проведению калибровочных сессий:
1. Заранее предоставьте сотрудникам доступ к файлам для проверки.
Перед началом калибровочной сессии необходимо передать файлы на проверку сотрудникам которые будут участвовать в ней, а также убедиться что материалы получены. Важно понимать что каждому из сотрудников участвующих в КС, может потребоваться разное время на проверку. Поэтому важно назначить дату сессии заранее, чтобы сотрудники успели подготовиться.
Также имеет смысл приглашать на сессию сотрудников колл-центра или отдела продаж которые непосредственно работают с клиентами. Таким образом, сотрудники смогут получить прямую обратную связь от группы и лучше понять процесс выставления оценок, особенно если проводится проверка их звонков/чатов/тикетов. Это может стать для них отличным сеансом обучения.
2. Назначьте фасилитатора и ответственного.
В компании должен быть сотрудник который несет ответственность за проведение сеанса калибровки. Руководитель ОКК или другое уполномоченное лицо должно быть лидером (фасилитатором) этого обсуждения. Именно он должен выделять время каждому из участников и направлять материалы перед встречами. Более того, ему необходимо назначить определенное время и место проведения КС. Фасилитатор также должен нести ответственность за распространение резюме встречи среди всех участников и при необходимости координировать дальнейшие действия.
3. Зафиксируйте основные правила, которым нужно следовать во время сессии.
Чтобы обеспечить открытое общение во время сеанса калибровки, можно выполнить следующие рекомендации: Заранее определите время начала и время окончания. Участники должны сохранять непредвзятость и быть честными во время обсуждения. Больше внимания следует уделять последовательности, а не правоте или согласию. Даже после завершения обсуждения следует сохранять строгую конфиденциальность.
4. Используйте результаты предыдущих калибровочных сессий.
Процесс калибровки следует начинать с обсуждения самого низкого или высокого баллов. Эти 2 оценки легче обсуждать, чем другие.
Если это не первая калибровочная сессия, то результаты предыдущих сессий можно использовать для определения любого типа отклонений. Но если вы впервые проводите процесс калибровки, баллы можно выставить во время встречи.
Для калибровки любой команде требуется некоторое время, поэтому процесс не следует торопить. Вам следует придерживаться практики регулярных встреч продолжительностью в час.
5. Транслируйте результаты КС заинтересованным сотрудникам.
Важно убедиться, что результаты калибровочных сессий доходят до сотрудников колл-центра или отдела продаж. Фасилитатор несет ответственность за то, чтобы вся обратная связь была синхронизирована и передана заинтересованным сотрудникам.
6. Постоянно пересматривайте стандарты качества.
Одним из наиболее важных преимуществ калибровки является возможность пересмотра стандартов качества и процессов обслуживания клиента. В ходе калибровочной сессии могут быть выявлены недочеты не только со стороны работы сотрудников, но и неэффективные процессы.
Автоматизируйте процесс проведения
калибровочной сессии
Qolio — сервис для отделов контроля качества, в котором уже собраны все необходимые инструменты для эффективной работы всей системы клиентского сервиса.
Запросите бесплатное демо — и убедитесь сами
| Запросить демонстрацию |
Вам может быть интересно
16. 03.2022
Отдел контроля качества: такой незаметный, но очень полезный
Рассказываем про цели, задачи, функции ОКК и пользу, которую он может принести бизнесу.
10.02.2022
Как наставничество для операторов улучшает качество обслуживания клиентов?
От операторов ждут экспертности, умения молниеносно реагировать на запрос клиента и предвосхищать его ожидания. Как этого достичь? Очевидно, простого обучения стандартам общения с клиентами уже недостаточно. Необходим дополнительный, более мощный инструмент – наставничество. О том, как организовать процесс наставничества в контакт-центре эта статья
27.08.2021
Как улучшить работу колл-центра
Рассказываем из каких ингредиентов состоит качественный клиентский сервис, даем советы менеджерам отдела продаж, рассказываем о новых возможностях программного обеспечения для контроля качества
5 контуров управления качеством в контакт-центре. Часть 5. О калибровочных сессиях. | Роботизация бизнес процессов
Калибровочные сессии проводятся для того, чтобы все специалисты по качеству достигли одинакового понимания оценки соответствия разговоров критериям качества.
После калибровки должны быть исключены ситуации, когда один и тот же разговор оценивается разными контролерами качества по-разному.
Итак, порядок действий:
- Руководитель специалистов по качеству назначает дату калибровочной сессии и бронирует для ее проведения отдельное помещение. На одну сессию отводится 2-2,5 часа. Помещение должно быть оснащено оборудованием, позволяющим коллективно прослушивать ЗФ. В операторском зале калибровка не проводится.
- Для проведения сессии назначается ее координатор (его часто называют фасилиатором). Им может являться руководитель или привлеченный эксперт.
- На сессию обязательно приглашаются все специалисты по качеству и менеджеры КЦ
- Случайным образом отбираются Звуковые файлы (ЗФ) так, чтобы их суммарная длительность составляла 1-1,25 часа. Обязательное требование к отобранным файлам – высокое качество записи, четкая слышимость и отсутствие посторонних шумов.
- ЗФ отбираются по проектам, содержание которых известно всем сотрудникам, чье участие в сессии запланировано. При необходимости задействованные сотрудники предварительно знакомятся с содержанием проектов. Это необходимо, чтобы не тратить лишнего времени на обсуждение содержания проектов в процессе калибровки.
- Все привлекаемые участники предварительно знакомятся с принятой в компании методологией управления качеством. Предварительно руководитель ОКК отвечает на все вопросы, касающиеся методологии. На сессии все сотрудники должны быть обеспечены распечатками материалов по качеству (в особенности описанием критериев качества).
- Непосредственно на сессии координатор предлагает участникам совместно прослушать ЗФ. В процессе прослушивания специалисты делают пометки в распечатках, проставляют оценки по каждому из критериев. При наличии технической возможности сотрудники отмечают также время возникновения выявленной ошибки в ЗФ (например, “оператор предоставил абоненту некорректную информацию на 46 секунде разговора”).
При необходимости координатор дает сотрудникам возможность повторно прослушать фрагменты ЗФ, оценка которых вызвала затруднения.
- После прослушивания руководитель дает сотрудникам время подсчитать итоговый балл в соответствии с методологией качества. Сотрудники при подсчете могут пользоваться описанием методологии (т.е. на этапе калибровки они не обязаны помнить все критерии качества наизусть).
- Координатор просит сотрудников по очереди озвучить рассчитанный ими итоговые баллы и фиксирует их на доске.
- Далее координатор просит каждого сотрудника по очереди озвучить критерии качества, которым с точки зрения специалиста не удовлетворяет разговор. После того, как сотрудник озвучивает оценку по критерию, координатор уточняет у остальных участников, все ли они согласны с оценкой. При несогласии координатор инициирует обсуждение, в результате которого все участники должны прийти к единому мнению.
Аргументы участников должны быть обоснованными. Возможна ситуация, при которой возникает необходимость внести изменения или дополнения в карточку контроля качества и/или описание критериев качества. Это нормально. Координатор фиксирует соответствующую информацию.
- Процедура повторяется для следующего звукового файла.
- В результате сессии все участники должны прийти к единому мнению по оценке всех прослушанных звуковых файлов.
- При необходимости координатор вносит изменения в методологию управления качеством и использует обновленные материалы на следующей сессии.
- На этапе внедрения процесса управления качеством калибровочные сессии должны повторяться с частотой не реже 1 раза в 2-3 рабочих дня. После внедрения процесса – не реже 1 раза в месяц (поддерживающие сессии).
Предыдущий контур управления качеством в КЦ находится здесь.
Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для “Omniline”
Telegram
ВКонтакте
YouTube
Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.
Получить на Email
Telegram
ВКонтакте
YouTube
Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.
Получить на Email
Меню блога
Облако тегов
Поиск по сайту
Читайте ещё:
6 шагов для проведения совещаний по калибровке производительности
Трудолюбивый сотрудник одного отдела получает удручающую оценку эффективности от менеджера с нереалистично высокими стандартами, в то время как борющийся сотрудник другого отдела получает восторженную оценку от чрезмерно оптимистичного начальника. Как избежать этого сценария?
Одним из ключевых способов является проведение совещаний по калибровке производительности. Калибровка производительности является важным средством, позволяющим получить максимальную отдачу от процесса оценки производительности, а сотрудники получают точную обратную связь. Узнайте, как различные члены вашей организации могут объединиться, чтобы усилить этот процесс.
Что такое калибровка производительности в управлении производительностью?
Встречи по калибровке производительности представляют собой форум для сравнения производительности сотрудников и обсуждения индивидуальных оценок производительности с целью убедиться, что менеджеры применяют одинаковые стандарты ко всем сотрудникам. Менеджеры встречаются, чтобы обсудить свои оценки, прежде чем делиться отзывами о производительности с сотрудниками, чтобы у них была возможность внести коррективы по мере необходимости.
Точно так же, как вы калибруете весы, чтобы убедиться, что они точно измеряют вес, вам необходимо калибровать оценки эффективности менеджеров, чтобы убедиться, что они используют одну и ту же методологию для справедливой оценки сотрудников по единым критериям.
Почему важна калибровка производительности?
Компании должны сделать совещания по калибровке производительности своим приоритетом, поскольку они могут помочь обеспечить сбалансированность, справедливость и справедливость стандартов в рамках всей организации.
Сотрудники очень заботятся о справедливости. Одно исследование показало, что 85 процентов сотрудников подумали бы об уходе с работы, если бы они считали, что их оценка производительности была несправедливой!
Руководители, вероятно, разделяют стремление к справедливости, но даже действующие из лучших побуждений менеджеры могут промахнуться, если у них нет способа сравнить свой собственный процесс проверки с другими.
Согласно Harvard Business Review, чем больше неясностей в процессе оценки эффективности, тем больше места для предвзятости и бесполезных отзывов. Калибровка менеджерами своих оценок эффективности помогает устранить двусмысленность процесса.
Калибровка производительности также может помочь менеджерам определить лучших сотрудников в организации, чтобы они могли вознаградить этих выдающихся сотрудников и потенциально повысить их.
Эти собрания не только приносят пользу сотрудникам, но и дают руководителям возможность обучения, чтобы они могли постоянно улучшать свои способности наблюдать за работой сотрудников и применять стандарты производительности. Сомневающиеся в себе руководители обретут уверенность в своих оценках производительности, установив контрольную точку, прежде чем делиться этими отзывами с сотрудниками.
Кто должен участвовать в собраниях по калибровке?
Размер и структура вашей организации определяют, кто должен присутствовать на совещании по калибровке производительности.
Как правило, на этих собраниях должны присутствовать все, кому поручено проведение служебной аттестации, а также сотрудники отдела кадров, которые могут организовать собрание и при необходимости предоставить рекомендации. Также может быть полезно присутствие руководителя из каждого отдела для наблюдения за процессом.
Более крупные компании могут обнаружить, что объединение всех супервайзеров вместе может привести к неуправляемому совещанию. В этих случаях лучше создать подгруппы внутри вашей организации, чтобы собрания оставались управляемыми, и у каждого была возможность внести свой вклад.
Что нужно сделать перед встречей?
Руководители должны заблаговременно завершить аттестацию своих непосредственных подчиненных и представить свои проекты на рассмотрение высшему руководству и/или руководству отдела кадров. Они должны приходить на калибровочные собрания подготовленными для обсуждения своих оценок со своими коллегами и менеджерами в группе.
Координаторы отдела кадров должны подготовиться к содействию, собрав совокупные и исторические данные для бизнеса, включая средние оценки по критическим факторам, распределение производительности и выявление выбросов.
Как вы калибруете рейтинги производительности?
Когда вы собрались вместе, чтобы откалибровать рейтинги производительности, как это на самом деле выглядит? В следующем разделе мы поделимся подробной программой совещаний по калибровке производительности. Однако на базовом уровне для успешной калибровки производительности необходимо выполнить три важных шага:
1. Оценка
Прежде чем вы сможете калибровать рейтинги, вам нужно знать, что это за рейтинги. Руководителям не следует рассматривать совещание по калибровке как групповую рабочую сессию для оценки производительности. Вместо этого они должны полностью завершить процесс рецензирования для своих сотрудников перед собранием и принести с собой черновики рецензирования.
Обеспечьте обучение и ознакомление менеджеров с передовыми методами оценки эффективности своих сотрудников.
2. Калибровка
В групповой обстановке менеджеры должны обсудить результаты служебной аттестации, которые они завершили, и подкрепить свои оценки некоторыми конкретными примерами и аргументами.
Когда менеджеры делятся черновиками своих обзоров производительности, их коллеги могут поделиться мыслями. Например, участник может отметить, что рейтинг кажется слишком высоким или слишком низким для конкретного сотрудника, и вызвать дополнительное обсуждение.
Участник также может оставить комментарий, например: «Я заметил, что вы почти не ставите своим подчиненным оценок 5/отлично/отлично. Можете ли вы привести пример того, как этот сотрудник мог бы улучшить свою работу в этой конкретной области?» В этом сценарии менеджер может понять, что его сопротивление выставлению наивысших оценок является произвольным, а не основанным на фактической работе.
Еще одна часть уравнения калибровки — рассмотрение текущих данных в свете исторических данных по отделам и компании в целом. Эта информация может помочь предоставить полезный контекст для понимания эффективности сотрудников в организации.
Обратите внимание, что вам не нужно навязывать или даже стремиться к последовательному распределению рейтингов от квартала к кварталу, от года к году или от отдела к отделу. Совершенно нормально видеть некоторые различия в производительности сотрудников. Цель состоит в том, чтобы убедиться, что вы последовательно измеряете производительность, а не в том, что вы получаете стабильные результаты.
После получения всей необходимой информации можно приступать к калибровке. В свете обсуждений менеджеры должны скорректировать рейтинги там, где это необходимо, чтобы они лучше соответствовали объективной шкале, используемой в организации, и точно отражали эффективность сотрудников.
3. Обратная связь
После внесения необходимых изменений менеджеры могут обмениваться отчетами о производительности со своими сотрудниками и обсуждать их один на один.
На этом этапе менеджеры должны чувствовать себя более уверенно в том, что их отзывы честны и точны. Сотрудники должны чувствовать то же самое, поскольку они знают, что их производительность была тщательно измерена, а не бессистемно и субъективно оценена.
Как вы начинаете эти встречи?
Вот пример повестки дня собрания по калибровке для начала:
- Задайте тон: начните с благодарности участникам встречи за участие. Подчеркните важность калибровки производительности, чтобы напомнить участникам, почему эта встреча важна, и поощряйте их полную вовлеченность.
- Обсудить конфиденциальность: Напомните участникам собрания, что все, что обсуждалось на собрании, и полученные результаты строго конфиденциальны.
- . Просмотрите рейтинговые системы. Прежде чем обсуждать индивидуальные рейтинги производительности, найдите время, чтобы просмотреть шкалы или системы, которые ваша организация использует для измерения производительности.
- Совместное использование макроданных: теперь вы можете просмотреть распределение производительности бизнес-подразделения, в том числе сравнить распределение с предыдущим периодом производительности и/или желаемым распределением.
- Представление индивидуальных рейтингов производительности: Затем обсудите рейтинги производительности отдельных сотрудников. Каждый менеджер должен представить свои рейтинги и объяснить их обоснование.
- Обсудить оценки: Затем другие участники собрания должны иметь возможность прокомментировать, если они считают, что отзыв сотрудника искажен, или если им есть что добавить.
- Калибровка рейтингов по мере необходимости: если менеджеры видят необходимость скорректировать какой-либо из своих рейтингов, они могут отметить эти изменения во время собрания и завершить корректировку после завершения собрания.
- Уволить: поблагодарите участников за потраченное время и за их приверженность обеспечению того, чтобы сотрудники получали точные и честные отзывы.
Как программное обеспечение для управления эффективностью может поддерживать содержательные и последовательные проверки?
Если в вашей компании используется ручной метод измерения и регистрации результатов работы сотрудников, вы можете улучшить этот процесс с помощью программного обеспечения для управления эффективностью сотрудников.
Этот тип программного обеспечения может значительно повысить эффективность и действенность совещаний по калибровке HR, поскольку оно предоставляет HR и руководителям бизнес-подразделений немедленный и прямой доступ к данным оценки производительности на индивидуальном и совокупном уровне. Все участники совещаний по калибровке производительности могут совместно использовать технологическую платформу для просмотра рейтингов производительности, поддерживающих комментариев и исторических данных.
Узнайте больше о калибровке производительности из нашего Практического руководства по калибровке производительности.
Как провести калибровку производительности
«Самое прекрасное время года? Время проверки производительности. Очевидно», — не сказал ни один из сотрудников.
Большинство сотрудников и их менеджеров боятся ежегодной аттестации по многим причинам. Процесс трудоемкий. Обсуждения могут быть неловкими, особенно если менеджеру нужно дать отрицательный отзыв.
Процесс проверки сотрудников стоил бы усилий и временного дискомфорта, если бы он приносил результаты, но проверки сотрудников, похоже, не мотивируют сотрудников на повышение производительности.
По данным Gallup, только «14 % сотрудников полностью согласны с тем, что отзывы о производительности, которые они получают, вдохновляют их на улучшение, и только двое из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу». Кроме того, многие сотрудники считают рейтинговую систему несправедливой (71%) и неточной (74%).
Как можно изменить этот процесс? Узнайте, как вы можете откалибровать свои оценки эффективности, чтобы убедиться, что рейтинги аттестации справедливы, соответствуют последовательному набору стандартов и мотивируют сотрудников.
Что такое калибровка производительности?
Когда вы учились в школе, замечали ли вы, что некоторые учителя ставили ученикам более высокие оценки, чем другие? Рейтинговые системы по своей сути субъективны. То, что некоторые люди считают выдающейся работой, для других является обычной работой. В профессиональной среде встречи по калибровке производительности предназначены для того, чтобы система оценок оставалась справедливой и сбалансированной.
Целью процесса калибровки является:
- Обеспечение справедливой и объективной аттестации всех сотрудников.
- Попросите комитет по калибровке согласовать набор стандартов, которые будут применяться ко всем сотрудникам во время проверок.
Кто должен участвовать?
На сеансе калибровки супервайзеры и менеджеры, ответственные за проведение аттестации сотрудников, встречаются, чтобы обсудить производительность и рейтинги сотрудников.
Все они работают вместе, чтобы просмотреть текущие оценки сотрудников, определить, что означают оценки, и обосновать оценку, присвоенную каждому сотруднику.
Каковы преимущества калибровки производительности?
Компании проводят ежегодные обзоры эффективности по ряду причин. Руководство может давать критическую обратную связь — как положительную, так и конструктивную — сотрудникам, чтобы они могли расти в своей карьере и повышать производительность.
Кроме того, обзоры эффективности могут предоставить организациям ценные данные, которые помогут им при рассмотрении вопросов о продвижении по службе, распределении ресурсов и планировании преемственности руководства. Этот процесс может помочь лидерам определить, кто является лучшим, средним и низким исполнителем. Лучшие работники, как правило, получают более щедрое вознаграждение (бонусы, опционы на акции, большие надбавки, продвижение по службе и т.
Процесс калибровки производительности включает следующие дополнительные преимущества.
Обеспечивает точность и согласованность оценок производительности.
Важно, чтобы сеансы калибровки четко определяли, что означает каждая оценка производительности, чтобы они точно давались сотрудникам. Когда рейтинги эффективности распределяются последовательно и точно, это может повысить производительность, стимулировать удержание сотрудников, создать единство команды и сформировать прочные рабочие отношения между руководством и непосредственными подчиненными.
Разъясняет, что должны делать сотрудники, чтобы получить высокие оценки эффективности.
Калибровочное совещание должно включать обсуждение критериев каждой оценки. Менеджеры должны быть в состоянии согласовать и достичь консенсуса в отношении ожиданий, связанных с рейтингами эффективности.
С помощью этой информации менеджеры могут обсудить со своими сотрудниками, что именно ожидается для получения определенной оценки. Это также поможет сотрудникам понять, почему им присваиваются определенные оценки, и откроет диалог для постоянного повышения производительности.
Изменяет восприятие сотрудниками процесса проверки
Поскольку проверки эффективности и рейтинги связаны с вознаграждением сотрудников и профессиональным развитием, вы будете знать, если ваши сотрудники не согласны с процессом проверки или сочтут его несправедливым.
Когда сотрудники разбираются в системе оценок и понимают критерии получения высоких оценок, они с гораздо большей вероятностью поверят, что с ними обошлись справедливо, даже если оценка ниже, чем они хотели.
Что такое процесс калибровки?
Чтобы избежать беспокойства и неловкости, которые могут сопровождать ежегодный обзор, используйте следующие предлагаемые шаги, чтобы сделать его положительным опытом для всех участников.
Шаг 1. Начните с плана деятельности
Анализы эффективности становятся менее трудными, когда имеется план, который дает понять сотруднику, каковы цели компании, подразделения и отдела в начале года. Руководители и HR должны встречаться с менеджерами и супервайзерами, чтобы объяснить цели, систему оценок и критерии для высоких оценок эффективности.
Эта информация упрощает и повышает продуктивность, когда менеджеры и сотрудники составляют план на предстоящий год с четкими целями и четким пониманием того, какой уровень работы ожидается для получения высоких оценок эффективности.
План работы должен включать регулярные встречи один на один для оценки индивидуального прогресса, переформулирования ожиданий, предложения поддержки и внесения необходимых корректировок. Такой подход может облегчить беспокойство по поводу ежегодных проверок и помочь сотрудникам почувствовать, что с ними обращаются справедливо.
Шаг 2: Завершите обучение и самооценку
По мере того, как сотрудники собирают информацию и пишут свои самооценки, менеджеры должны пройти обучение для пересмотра стандартов производительности и определения своей роли в этом процессе. Затем менеджеры собирают и читают самоотчеты сотрудников и присваивают рейтинги служебной аттестации.
Шаг 3. Проведение совещаний по оценке эффективности
Оценки сотрудников представляются на рассмотрение высшему руководству и в отдел кадров. Калибровочное совещание по обзору производительности назначается с участием менеджеров, высшего руководства и представителя отдела кадров в качестве фасилитатора.
Эта группа проверяет оценки сотрудников и рейтинги эффективности, чтобы гарантировать, что все оценивались с использованием одних и тех же стандартов. На этом этапе может стать очевидным, что некоторые менеджеры оценивают сотрудников как высокоэффективных, в то время как другие оценивают сотрудников, которые работают в соответствии с теми же стандартами, как средних. Участники участвуют в обсуждениях, чтобы при необходимости скорректировать индивидуальные оценки, чтобы привести их в соответствие со стандартами и обеспечить точность и последовательность оценок.
Чтобы обеспечить согласованность оценок, рассмотрите возможность наложения данных о сотрудниках на организационные диаграммы. Организационные диаграммы дают менеджерам легко читаемый обзор проверяемых сотрудников и могут помочь им определить, есть ли различия в оплате труда, определить тенденции (сотрудники демонстрируют устойчивое улучшение или отсутствие улучшения) и помогают определить, какие рейтинги применимы к каждому сотруднику. .
Передовой опыт проведения совещаний по калибровке производительности
Ознакомьтесь с этими дополнительными советами, чтобы обеспечить бесперебойную работу совещаний по калибровке производительности:
- Перед совещанием убедитесь, что руководители выполнили предварительную оценку эффективности и присвоили рейтинг. HR должен установить четкие сроки, чтобы гарантировать, что это произойдет.
- Постарайтесь ограничить количество людей на собраниях по калибровке, чтобы руководство могло быстрее достичь консенсуса, а собрание не длилось слишком долго.
- Не забудьте включить руководителей из каждого отдела или группы, чтобы они могли представлять точный тип работы или показатели, которые ожидаются для ролей, подпадающих под их отдел. Например, у вице-президента по инженерным вопросам не будет опыта, необходимого для оценки работы отдела продаж.
- При необходимости разбивайте отделы на более мелкие группы.
Шаг 4. Предоставление оценок и отзывов сотрудникам
После завершения сеансов калибровки эффективности сотрудников менеджеры пишут свои окончательные оценки для каждого сотрудника, а затем назначают встречу один на один для обсуждения обзора.
Менеджер должен быть уверен в том, как применялись стандарты производительности, и иметь хорошее представление о том, как работает каждый член его команды по сравнению с другими членами команды. Таким образом, они могут откровенно обсудить, как и почему были даны те или иные оценки. Если сотрудники недовольны рейтингом, руководители могут с уверенностью поддержать принятые решения и приступить к планированию повышения эффективности работы сотрудника на ближайший год.
