Что такое матричная структура управления. Как она работает на практике. Каковы ее преимущества и недостатки. Почему крупные компании выбирают матричный подход. Как внедрить матричную структуру в организации.
Что представляет собой матричная структура управления?
Матричная структура управления — это организационная модель, которая сочетает в себе функциональный и проектный подходы. В отличие от традиционной иерархической структуры, матричная система предполагает двойное подчинение сотрудников:
- Функциональному руководителю (по вертикали)
- Руководителю проекта (по горизонтали)
Такая система позволяет гибко перераспределять ресурсы между проектами и функциональными подразделениями в зависимости от текущих потребностей бизнеса. Сотрудники могут одновременно работать над несколькими проектами, оставаясь при этом в своих функциональных отделах.
Как работает матричная структура на практике?
В матричной организации выделяются два ключевых типа руководителей:
- Функциональные руководители отвечают за развитие экспертизы в своей области, обучение сотрудников, разработку стандартов и процедур.
- Проектные менеджеры отвечают за достижение целей конкретных проектов, формируют проектные команды из специалистов разных отделов.
Рядовые сотрудники при этом подчиняются как своему функциональному начальнику, так и руководителю проекта, в котором они задействованы. Это требует от них умения грамотно расставлять приоритеты и эффективно взаимодействовать в кросс-функциональных командах.
Каковы ключевые преимущества матричной структуры?
Матричный подход к управлению обладает рядом важных преимуществ для бизнеса:
- Повышение гибкости и адаптивности организации
- Эффективное использование ресурсов компании
- Развитие навыков сотрудников за счет работы в разных проектах
- Улучшение кросс-функционального взаимодействия
- Фокус на достижении целей конкретных проектов
- Снижение бюрократии и ускорение принятия решений
Все это позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения рынка и запросы клиентов.
С какими сложностями сталкиваются матричные организации?
Несмотря на очевидные плюсы, матричная структура имеет и ряд потенциальных недостатков:
- Возможные конфликты между функциональными и проектными руководителями
- Размытие зон ответственности и подотчетности
- Стресс для сотрудников из-за двойного подчинения
- Сложности в оценке эффективности и мотивации персонала
- Необходимость развития новых управленческих компетенций
Поэтому внедрение матричной структуры требует тщательной подготовки и постоянной работы над развитием организационной культуры.
Почему крупные международные компании выбирают матричный подход?
Многие глобальные корпорации успешно используют матричные принципы управления. Среди них такие гиганты, как:
- IBM
- Procter & Gamble
- Citibank
- Philips
- Shell
Что привлекает эти компании в матричном подходе? Прежде всего, возможность:
- Эффективно управлять сложными международными проектами
- Быстро перераспределять ресурсы между странами и направлениями
- Развивать глобальную экспертизу, сохраняя локальную гибкость
- Ускорять вывод новых продуктов на рынок
Матричная структура позволяет крупным компаниям сочетать преимущества глобального масштаба с динамичностью небольших организаций.
Как внедрить матричную структуру в своей организации?
Переход к матричной модели управления — сложный процесс, требующий системного подхода. Ключевые шаги включают:
- Анализ текущей организационной структуры и бизнес-процессов
- Определение целей внедрения матричного подхода
- Разработку новой организационной структуры и ролевой модели
- Обучение руководителей и сотрудников работе в матричной системе
- Внедрение новых инструментов планирования и контроля
- Корректировку системы мотивации и KPI
- Развитие корпоративной культуры, поддерживающей матричный подход
Важно помнить, что внедрение матричной структуры — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс организационных изменений.
Какие компетенции необходимы для успешной работы в матричной структуре?
Эффективная работа в матричной организации требует от сотрудников развития ряда важных навыков:
- Гибкость и адаптивность
- Умение работать в кросс-функциональных командах
- Навыки эффективной коммуникации
- Способность разрешать конфликты
- Умение расставлять приоритеты
- Самоорганизация и тайм-менеджмент
Для руководителей также критически важны навыки управления в условиях неопределенности, фасилитации и коучинга.
Как оценить готовность компании к внедрению матричной структуры?
Перед переходом к матричной модели управления важно оценить, насколько организация готова к таким изменениям. Ключевые факторы для анализа:
- Зрелость бизнес-процессов и систем управления
- Уровень развития корпоративной культуры
- Готовность топ-менеджмента к делегированию полномочий
- Наличие необходимых компетенций у сотрудников
- Развитость IT-инфраструктуры для поддержки матричных процессов
Если компания не готова к полномасштабному внедрению матрицы, можно начать с пилотных проектов в отдельных подразделениях.
Какие инструменты помогают эффективно управлять матричной организацией?
Для успешной работы матричной структуры критически важно использование современных управленческих инструментов:
- Системы проектного управления (MS Project, Jira, Trello)
- Инструменты для совместной работы (Slack, Microsoft Teams)
- CRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами
- HR-платформы для управления талантами и компетенциями
- BI-системы для анализа эффективности бизнес-процессов
Важно, чтобы все эти инструменты были интегрированы между собой и давали целостную картину бизнеса.
5.5. Матричная структура управления
В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.
Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.
При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Матричная структура
Преимущества матричной системы управления:
— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
— четкое разграничение ответственности по проектам;
— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
— простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
— трудности и длительность согласования при принятии решений.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.
А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Какой запрос — такой ответ: чем хороша матричная система управления
Международные компании давно используют матричные структуры в управлении, а многие российские компании все еще сомневаются или боятся
Компании переориентируются под запрос рынка в условиях кризиса, неопределенности, ограниченности человеческих ресурсов. При этом вместе с целями приходится менять организационную структуру – способ достижения целей.
Естественность матричной среды для работника
Часто в описании требований к кандидатам пишут «необходим опыт работы в матричной системе». Отличие матричной структуры управления от других в том, что основной фокус внимания бизнеса направлен на запрос рынка. Первыми в таком русле стали жить компании IT-сектора, фарминдустрии, рынка инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг.
Это те секторы, которым необходимо предугадывать желания клиента, а в сложных экономических условиях таких секторов становится все больше, включая малоподвижную атомную отрасль. В то же время производственные компании часто останавливались на линейно-функциональных или дивизиональных структурах.
Самая экономичная структура – линейно-функциональная, в ней все решения принимаются централизованно. Эта же структура самая долгая, когда дело доходит до принятия быстрых решений. Госучреждения работают по принципу линейно-функционального подчинения, где ответ в виде справки или запроса выдается в среднем через месяц со дня подачи заявки.
Дивизиональная структура заточена под конкретный сервис, регион или продукт. Это более затратная модель управления, где каждый дивизион живет по своей тактике в зависимости от специфики производства, со своим финансовым планированием, маркетингом, HR и продажами.
Матричная система управления – это гибрид, построенный на двух основаниях – административное и функциональное подчинение.
Система доказала свою эффективность в середине XX века в период активного покорения космоса. В конце 1950-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ NASA впервые использовала метод планирования и управления на основе проектной команды. В ходе создания ракеты «Поларис» был предложен системный подход работы над проектом. Метод предполагал объединение экспертов разных специальностей в проектную команду, которая работает в одном помещении. Кроме этого, оценка вероятных сроков и потребностей проекта в дополнительных ресурсах на будущих фазах разработки была запланирована заранее. Именно с этого момента, 50-х годов XX века, можно говорить о зарождении матричного подхода в управлении.
Плюсы матричного подхода в полной замене бюрократии прямыми контактами.
Вовлечение в принятие решений экспертов из разных областей обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в ответ на меняющуюся внешнюю ситуацию.
Минусы следуют из плюсов. Мы собираем разношерстную команду в одном пространстве, где немедленно размывается ответственность и начинаются скандалы при выборе общих приоритетов. И все будут правы: в работе для дизайнера и инженера разные приоритеты.
Большие корпорации — Nestle, IBM, Citibank, GE — давно используют матричные принципы ведения бизнеса, а некоторые российские компании все еще сомневаются, хотя и делают первые попытки создания проектных офисов даже на базе госучреждений.
Нужно ли всем превращаться в матрицу? В конце 90-х был однозначный ответ: нет. Если компания производила колеса для телег, то она должна была централизоваться и фокусироваться на штуках, оттачивать эффективность производства. Клиент был доволен качеством и получал в любую минуту такой объем партий, какой требовал его бизнес.
В начале XXI века подразделения матричного типа управления нужны даже в узкоспециализированных компаниях, например, той же компании, производящей колеса для телег.
Рыночная реальность стала достаточно разнообразной, чтобы клиент хотел и получал не только объем вовремя, но и особое качество продукта: защитное покрытие для плохих погодных условий или выдающуюся износостойкость.
Компания по производству колес для телег сегодня умерла бы, если бы не угадывала, чего захочет рынок. Такая компания должна привлекать клиента разработками, быстрой переналадкой производства и выдачей желаемого, того, что рынок вот-вот захочет увидеть. Это в некотором смысле отражает отношения в семье, когда родители знают, что ребенок будет расти, поэтому заранее покупают вещи на вырост и пробуют, каждый на свой лад, развивать «продукт» (front-back матрица).
Матричных структур боятся из-за потенциальных конфликтов, которых в иерархических функциональных структурах и без того хватает. Хотя на самом деле матричная структура легче в понимании и управлении, потому что по-житейски для большинства людей это понятнее. В семье учат двойному подчинению и выстраиванию коммуникаций с разными заинтересованными сторонами.
Человеческий, а не конвейерный подход
Если в начале XX века, работник обслуживал конвейер, то постепенно, к середине века от него одновременно стали требовать и исполнительности, и экспертных компетенций.
В легендарном фильме «Новые времена» (1936) Чарли Чаплин отыгрывает нюансы производственной жизни начала века, когда человек использовался как винтик для обслуживания оборудования. Не было никаких конфликтов между департаментами, точнее никому не было до них дела, потому что связи между функциями почти отсутствовали. Концентрация на конвейере и схеме процесса исключала экспертизу работника из зоны внимания. Как результат, качество продукта и рынок в целом оставались вне зоны внимания бизнеса.
Условно подход был следующий: «Что мы сделаем, то вам и придется потреблять».
По такому принципу существовал и автоконцерн Chrysler, когда каждая модель была независимым дивизионом, со своим планом запуска новых конфигураций и технических характеристик.
К 1950-м годам на рынке появилось много сильных автопроизводителей, а Chrysler продолжал работать рассогласованно. Например, когда на рынке пользовались спросом обтекаемые модели, Chrysler производил угловатые машины, похожие на прямоугольные жестяные блоки. Когда покупали роскошные огромные машины, компания вывела на рынок маленькие модели. Перед тем как спрос на маленькие машины поднялся в связи с нефтяным эмбарго, Chrysler вывел на рынок новую модель с большим потреблением топлива. Несоответствие действий компании с внешними условиями и бюрократичность системы довели ее до полного краха. В то время для выпуска новой модели требовалось пять и более лет, а японские производители выпускали новые модели каждые три года. Было очевидно, что нужно спасать компанию.
Благодаря менеджерским решениям нового руководителя Chrysler Ли Якокки, к середине 1980-х компания снова стала одним из лидеров мирового автопроизводства. Начать пришлось с взаимодействия с правительством США по отсрочке процедуры банкротства, а затем в корне изменить менеджерские практики в компании.
Роль новой организационной структуры и команды заключалась в том, чтобы интегрировать работу всех функциональных специалистов. Теперь каждый функциональный менеджер также отвечал за продуктовую линейку. Например, вице-президент по закупкам отвечал за линию внедорожников, вице-президент по инженерной разработке и дизайну отвечал за грузовые автомобили и так далее. Это подход «двух шляп», когда один работник учитывает потребности продукта (линейка «Внедорожников») и видит возможные функциональные сложности с точки зрения процесса «Закупки». В каждой функции есть менеджер внедорожников, который отчитывается функциональному руководителю и руководителю платформы «Внедорожники». Такой подход позволяет повысить качество решений на границе интересов продукта и функции, в то же время требует вовлечения всех заинтересованных сторон в принятие оптимальных функциональных решений.
Под руководством Ли Якокки Chrysler открыл новый рынок, начав производство микроавтобусов, что дало компании большую финансовую прибыль.
Платформа нового микроавтобуса подчинялась главе линейки внедорожников. При этом группа инженеров проекта работала в одном здании. Это означало, что дизайн-проект мог пересматриваться легче и естественнее в живом обсуждении, к тому же в такой обстановке люди сильнее идентифицировали себя с продуктом.
Для увеличения прибыли Chrysler сделал не только реорганизационные изменения, а стал и сдавать в аренду нерентабельные машины, закрыл заводы в Европе, оптимизировал численность, удвоил показатель км/литр и в итоге вернул заем правительству США в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.
Гибкость в условиях быстро меняющейся среды
Человечество сегодня живет в непрерывном информационном потоке, когда приоритеты компании постоянно меняются, и необходимо транслировать новые цели работникам на всех уровнях иерархии.
Бум развития гибридных матричных структур наступил в середине 1990-х вместе с резким скачком в области IT-разработок и развитием фарминдустрии.
Некоторые виды матричных структур были обозначены выше: фронт-бэк матрица, или «две шляпы». Есть и другие примеры, когда компании необходим был матричный подход для решения бизнес задач. Рассмотрим на примере структуры «эстафетная палочка».
quote_block node/317913В начале 1990-х произошло открытие и вывод на рынок препарата «Виагра». Первая стадия «эстафеты» – исследование — было создано химическое вещество — цитрата силденафила – для лечения различных проблем с сердцем. Вторая стадия – тестирование. В ходе тестирования сначала на тканях, потом на животных и потом на людях, было обнаружено, что препарат не влияет на сердце или на артериальное давление. При этом также обнаружилось, что мужчины не возвращают препарат после тестирования по одной причине — резкое улучшение эректильной функции. Будь это другая организационная модель, вероятнее всего, здесь поставили бы точку в исследовании, потому что влияние препарата на лечение проблем с сердцем не подтвердилось.
Но в «эстафетной палочке» результаты передаются на третью фазу — команда маркетологов и продаж увидели потенциал для открытия нового рынка и вывода продукта на новый рынок потребления. Именно вовлечение разных экспертов в принятие решения дали шанс препарату появиться на рынке.
Матричные структура — это естественная для большинства людей среда, в ней легче принимать комплексные решения с человеческим лицом.
Ребенок рождается в семье с двумя родителями. И ему приходится взаимодействовать как минимум с двумя мировоззрениями и традициями, которые его мама и папа принесли из семей дедушек и бабушек. В то же время у родителей расходятся мнения о том, что лучше и правильнее, начиная с вопроса делать прививки или нет, заканчивая религиозными верованиями.
По сути семья – это первая матричная система, в которую попадают люди. Ребенок в семье привыкает получать противоречащие или дополняющие советы. Это открытая система, которая находится в постоянном обмене информацией и в состоянии развития.
В простой форме матричная система предлагает разделить власть между административным и функциональным начальником, которые по иерархии должны быть равнозначными для работника. Хотя в реальности нужно воспринимать это условно, даже в семье редко когда власть родителей одинакова.
Выбирая матричную структуру организация избегает выбора одного единственного принципа группирования работников, вместо этого она оставляет два или более принципов, отказывается от единоначалия и дает шанс работникам проявить лучшее, на что они способны.
Таким образом, матричный подход ведения бизнеса дает возможность открыть совершенно новые рынки в индустрии, при этом для внедрения матричных подходов на пилотной стадии, одним из ключевых вопросов для работников подразделений будет: «Вы из полной семьи? Расскажите, на чье мнение вы ориентировались и как поступали, если родители противоречили друг другу?»
Что такое матричная схема? (с изображением)
`;
Финансы
Факт проверен
Диана Бокко
Матричная схема — это бизнес-модель, очень похожая на финансовую пирамиду, в которой люди платят деньги, чтобы их добавили в список ожидания. Иногда люди получают небольшой жетон за свои деньги, но главная привлекательность этой схемы заключается в том, что в конце будет получен более крупный приз.
После того, как человек подписался на матричную схему, его или ее имя добавляется в конец списка ожидания. По мере того, как все больше людей присоединяются или набираются новые участники, другие имена продвигаются вверх по списку, пока не достигают вершины. Человек в верхней части списка получает более дорогой предмет. Электроника, такая как компьютеры или телевизоры, является обычной ценой, но поездки и автомобили также являются популярным выбором призов.
Большинство людей, которые подписываются на матричную схему, никогда не достигают даже второго уровня, поскольку в конечном итоге становится невозможным набрать достаточно новых членов, чтобы система продолжала работать.
Несмотря на то, что промоутеры хотели бы, чтобы вы поверили, правда в том, что продаваемый токен часто продается по завышенной цене. Например, схема может потребовать, чтобы вы купили электронную книгу по цене 50 долларов США (USD), чтобы попасть в систему. Помимо того факта, что продаваемый товар имеет завышенную цену, другая проблема заключается в том, что 99 процентов людей, участвующих в матричной схеме, никогда не получат ничего, кроме этого первоначального предмета.
Хотя существуют законы, в соответствии с которыми операции с матричными схемами считаются незаконными, Федеральная торговая комиссия предупредила потребителей о рисках, связанных с участием в таких процессах.
За прошедшие годы было возбуждено множество гражданских исков по поводу матричных схем. Хорошим примером является матричная схема Phones4Everyone. В нем люди платили 35 долларов США за усилитель сигнала сотового телефона, а затем их добавляли в список, чтобы получить шанс получить айподы и ноутбуки. Хотя в матрице было задействовано около 18 000 участников, менее горстки из них когда-либо получали обещанный бесплатный предмет.
Вам также может понравиться
Рекомендуется
КАК ПОКАЗАНО НА:
Манипулирование матрицами в схеме – Якуб Т.
